Über mehrere Jahrzehnte haben Organisationen erfolgreich in Expansion, Effizienzsteigerung, Technologie und Know-How investiert, um Wachstum und Wohlstand zu sichern. Seit einiger Zeit rücken die Grenzen dieses Wachstums näher. Die globalen Märkte sind enger geworden, Effizienz und Wissen allein reichen nicht mehr, um die gegenwärtigen Herausforderungen zu meistern. Unvorhersehbare Wechselwirkungen nehmen uns zuvor gefühlte Sicherheit und Orientierung. Es scheint an der Zeit, dass wir ganz neue Denk- und Handlungsmuster entwickeln, um für die sich entfaltende, ungewisse Zukunft fit zu sein. Wer die nötigen Kapazitäten zur Selbststeuerung entwickelt hat, wird die Wellen der unkontrollierbaren Dynamiken unserer Zeit souveräner zu reiten imstande sein.    

Um uns herum verändert sich die Welt in rasanter, zuvor unbekannter Geschwindigkeit. Die Rede ist von einer Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zunehmen, die sogenannte VUKA-Welt. Heutzutage gibt es so viele Dinge, mit denen wir uns täglich beschäftigen, die unvorhersehbar sind, und es gibt keine Möglichkeit zu wissen, wie diese interagieren werden. Es sind die Wechselwirkungen all dieser unvorhersehbaren Elemente, die Komplexität erzeugen. Je mehr wir miteinander verbunden sind und je schneller sich die Dinge ändern, desto komplexer ist unsere Welt.

Die Corona-Pandemie, die digitale Transformation und der Klimawandel zeigen uns, dass alte Führungsinstrumente, die uns halfen zu kontrollieren, vorherzusagen und zu planen, immer öfter scheitern. Die Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit eignen sich nicht mehr, um die Lösungen für die Herausforderungen der Zukunft zu erzeugen. Häufig wird an dieser Stelle Albert Einstein zitiert: «Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.» Wohlgemerkt sagte er «Denkweise», er sagte nicht «Technologie», «Theorie» oder «Meinung». Vielfach hören wir heute auch, es brauche einen Bewusstseins- oder Haltungswandel. Was aber ist damit gemeint?

Der Übergang zu einer neuen Denkweise oder einem neuen Bewusstsein ist nicht nur kognitiv über mehr Wissen und Verstehen erlernbar. Er erfordert die Transformation des Denkens und Verstehens an sich. Solche Übergänge waren etwa die Transition vom geozentrischen zum heliozentrischen Weltbild oder vom Gedankenmodell der klassischen Mechanik zu dem der Quantenmechanik. Ein Pendant auf gesellschaftlicher Ebene dürfte der Übergang von der Aristokratie zur Demokratie (gewesen) sein, welcher noch heute in Teilen der Welt andauert. Aus unserer «westlichen» Perspektive rückblickend scheinen diese Transitionen klar, kaum überraschend zu sein. Von der Vergangenheit aus betrachtet sind es schwer vorstellbare Wandlungen, die zum Zeitpunkt ihres Entstehens komplett neue Denk- und Handlungslogiken erforderten und daher auch Jahrzehnte bis Jahrhunderte andauerten.

Erfolgreiche Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit

In der Zeit der Globalisierung brachte die Expansion der Märkte zunächst ein enormes Wirtschaftswachstums mit sich. Zudem brachten Produktivitätssteigerungen den für das wachstumsbasierte Wirtschaftsmodell erforderlichen Zuwachs. Die erfolgsbringende Denkweise der vergangenen Jahrzehnte war es, auf abflachende Kurven von Wachstumssteigerung mit Effizienzgewinnen, verbesserten Organisationsstrukturen und -prozessen, technischem Fortschritt sowie Mehreinsatz von Arbeit und Kapital zu reagieren – bis an die Grenzen des Machbaren. Ein wichtiges Erfolgsrezept dafür waren äussere Anreize wie Kontrolle und leistungsabhängige Beurteilungen der Mitarbeitenden sowie damit verbundene Bonuszahlungen. Die globale Expansion sowie die Steigerung und Kontrolle individueller Leistung waren ein erfolgsbringender Beitrag zur Wohlstandsmaximierung.

Heute sind die globalen Märkte nahezu abgedeckt. Wie zu Zeiten der Manufakturen im 18. und 19. Jahrhundert sind es im 21. Jahrhundert wieder vermehrt Kreativität, Innovation und Qualität, welche wirtschaftlichen Erfolg in engen, gesättigten Märkten sichern – und weniger das expansive, auf Produktivitätssteigerung basierende Wachstum.

Hinzu kommt, dass immer mehr Menschen eine sehr gute und spezialisierte Ausbildung mitbringen. Diese Menschen lassen sich immer weniger von ihren Vorgesetzten mit oft überholtem Wissen sagen, was sie wie und in welcher Geschwindigkeit zu tun und zu lassen haben. Für viele Menschen der jüngeren Generationen sind Boni und «Fringe Benefits» weniger reizvoll als intrinsische Motivation, sinnvolle Arbeit und «Quality Time». Sie entziehen sich dem alten Prinzip des «Command & Control», wo sie können (unus MunDus 2017). Gesuchte Fachkräfte schöpfen ihre Motivation aus der eigenen Kreativität. Wer diese Menschen nicht an Entscheidungsprozessen teilhaben lässt, hat schnell demotivierte Mitarbeitende, die nur einen Teil ihres vollen Potenzials zur Arbeit mitbringen oder gleich kündigen.

Der Weg zu mehr Partizipation und Selbstorganisation

Das Paradigma von Leistungs-Kontrolle hat also in weiten Teilen ausgedient. Dennoch fällt es vielen Führungskräften schwer, ihren Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu übertragen und auf deren Selbstorganisation zu vertrauen. Dies zeigt sich aktuell daran, dass sich Unternehmen sogar während der Corona-Pandemie noch schwer tun mit der Einführung des Home Office. Führungskräfte fragen uns «Wie soll ich Verantwortung und Kontrolle an meine Mitarbeitenden abgeben, wenn ich doch in der Verantwortung bin?» Für viele ist dies ein Dilemma, vor dessen Auflösung sie kapitulieren – verständlicherweise, denn den meisten Führungskräften fehlte bisher ein Arbeitsumfeld, in dem sie die neue Denkweise für dieses Vertrauen hätten entwickeln können.

Zugleich streben immer mehr Unternehmen mehr Partizipation und Selbstorganisation an. Beratungsunternehmen spezialisieren sich darauf Organisationen beizubringen, wie Selbstorganisation gelingen kann. Es gibt kaum noch Berater:innen, die nicht Seminare zu Scrum, Kanban, Soziokratie, Holokratie oder ähnlichen Prozess-Rahmenwerken und Organisationsformen besucht haben. In vielen Organisationen haben Teams begonnen, mit diesen und anderen agilen Rahmenwerken der Selbstorganisation zu arbeiten und schreiben sich gern auf die Fahnen «agil» zu sein. Bei genauerer Betrachtung sind dies zumeist kleinere Inseln in Organisationen, auf denen nach wie vor die klassische Managementhierarchie wirksam ist. Was macht es so schwer loszulassen, Partizipation zu fördern und in die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu vertrauen?

Die Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster braucht Übung und Zeit

Zunächst einmal ist da der Faktor Erfahrung: Selbstorganisation braucht Übung, Spielraum zum Experimentieren und die Bereitschaft zum Scheitern. Sowohl Mitarbeitende als auch deren Führungskräfte, die bisher auf Anweisungen von oben gewartet haben, können nicht von einem Jahr zum nächsten selbstorganisiert arbeiten. Langjährige Unternehmenskulturen, in denen bisher bei Fehlern nach Schuldigen gesucht wurde, Konflikte nach oben eskaliert oder vermieden wurden und der Chef das letze Wort hatte, lassen sich nicht in wenigen Monaten umstülpen.

Es braucht neue Strukturen und Prozesse, auf die es sich zu verständigen gilt und die gemeinsam eingeübt werden müssen. Da es einfacher ist, sich in neue Denkmuster hineinzuhandeln als sich in neue Handlungsmuster hineinzudenken, ist das Einstudieren neuer Abläufe ein geeigneter Startpunkt. Wer erfolgreich und nachhaltig die Transition in die Selbstorganisation meistern möchte, für den/die fängt nach Einführung neuer Prozessrahmenwerke und Organisationsformen die eigentliche Arbeit jedoch erst an. Frei nach Grady Booch ist ein Narr mit einem Werkzeug noch immer ein Narr. Neben dem Werkzeugen, mit welchen die Mitarbeitenden neue Handlungsmuster einüben, braucht es auch die aktive Förderung neuer Denkmuster.

Selbstorganisation von Gruppen setzt die Fähigkeit zur Selbststeuerung der Einzelnen voraus, insbesondere der Führungskräfte (1). Neue Denkmuster entstehen durch die Förderung der persönlichen Kompetenzen der Einzelnen. Hier fehlt in vielen Organisationen, die agiles, selbstorganisiertes Arbeiten anstreben, der Blick, die Sensibilität und vor allem der lange Atem. Diese persönlichen Kompetenzen, die es Menschen ermöglichen die VUKA-Welt zu navigieren, lassen sich nicht nur in einem Workshop oder über die Lektüre von Büchern erlernen. Die gute Nachricht: VUKA-Kompetenzen sind entwickelbar. Die weniger gute Nachricht: Entwicklung braucht neben der Bereitschaft der Person vor allem eines – Zeit für den Prozess.

Innere Reife für ein stabiles Ich

Zum Umgang mit dem hohen Mass an Freiheit, das in der Selbstorganisation liegt, brauchen Menschen eine gereifte Persönlichkeit. Persönliche Reife zeichnet sich aus durch ein hohes Mass an Selbstkompetenz. Es ist die Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung und Selbstregulation. Um in der VUKA-Welt agil und leistungsstark agieren zu können, braucht es ein stabiles Ich, das dem Individuum innere Stabilität verleiht in einer Aussenwelt, die alles andere als stabil und vorhersehbar ist.

Das Konzept der inneren Reife (2) geht davon aus, dass Menschen bei angemessenen Möglichkeiten ihre Kompetenz erhöhen, mit Komplexität umzugehen sowie Weisheit und emotionale Reife entwickeln können. Diese Facetten ermöglichen es ihnen, in einer zunehmend volatilen, unsicheren und mehrdeutigen Welt effektiv zu managen und zu führen – sich selbst und andere.

Die Stabilität des Ichs nimmt mit zunehmender innerer Reife zu. Nur wer sich auf den Weg macht, das Selbst zu verstehen, kann Fortschritte in Bezug auf Entwicklung und Wachstum erzielen – und wissen, welche Stärken zu nutzen sind. Das Mass an persönlicher Reife eines Menschen ist bestimmt durch drei wesentliche Kapazitäten, welche auf jene Kernkompetenzen einzahlen, die es Menschen ermöglichen, die VUKA-Welt zu navigieren: Persönliche Kapazität (Selbstbeobachtung, Selbstregulation), zwischenmenschliche Kapazität (Perspektivenwechsel) und konzeptuelle Kapazität (Komplexitätsverarbeitung und Fluidität des Denkens).

Der Bereich der konzeptuellen Kapazität ist eine Erweiterung des traditionell kognitiven Bereichs und umfasst die «denkende» Seite des Einnehmens von verschiedenen Perspektiven sowie die Fähigkeit, mit konzeptioneller Komplexität und dialektischen oder relativistischen Ansätzen umzugehen. Die zwischenmenschliche Kapazität umfasst die aktive Seite des Perspektivenwechsels und schliesst die Kommunikation mit anderen ein. Der Bereich der persönlichen Kapazität umfasst die Selbstregulierung und Selbstbeobachtung. Die Abbildung veranschaulicht, dass bei der Nutzung und Entwicklung dieser Kapazitäten eine Reihe von Kreisen gegenseitigen Einflusses eine Rolle spielen. Das Konzeptuelle und das Persönliche informieren sich ständig gegenseitig, während das Zwischenmenschliche auf beide einzahlt und von beiden stets beeinflusst wird.

Individuelle Selbststeuerung als Voraussetzung für kollektive Selbstorganisaton

Führen heisst in erster Linie sich selbst führen. Dies ist die Fähigkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein. Emotions- und gewohnheitsbedingtes Reiz-Reaktionsverhalten kann dadurch gestoppt werden.

Der Kern der Selbststeuerung einer stabilen Persönlichkeit liegt im Wissen um die eigenen Muster in der zwischenmenschlichen Interaktion. Wer es versteht, sich bei Reizen von aussen selbst zu beruhigen und den Abstand für eine angemessene Reaktion zu schaffen, ist in der Lage mit Gleichmut auf seine Umwelt zu reagieren. Bei Überforderung und Stress reagiert unser Gehirn mit der Ausschüttung von Stresshormonen. Flucht, Angriff oder Starre sind die unmittelbaren Reaktionen, sofern wir nicht gelernt haben uns selbst zu beruhigen.

Die Fähigkeit zur Impulskontrolle, Selbstberuhigung und dazu, die Angemessenheit einer Reaktion zu bewerten, liegt im neuesten Teil unseres Gehirns, dem präfrontalen Kortex. Diese wichtige Schaltzentrale unseres Gehirns lässt sich trainieren über Meditation, autogenes Training, Yoga, Selbsthypnose und andere Achtsamkeitspraktiken. Dabei kommt es nicht darauf an, dass es gelingt, sich auf eine beliebige Weise in einen entspannten Zustand zu versetzen, sondern dies aus eigener Kraft, ohne externe Hilfsmittel zu erreichen. Über regelmässige Übung kann es einer Person so gelingen ein Mass an Selbstregulation zu erreichen, das es ihr ermöglicht, eigene Emotionen wahrzunehmen und sich einen Zeit-Raum zu schaffen, in dem sie eine angemessene Reaktion auf äussere Reize produzieren kann. Mit den Worten Viktor Frankls: «Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.»

Dies ist nicht zu verwechseln mit der Unterdrückung von Emotionen oder deren Umgehen durch sogenanntes «spiritual bypassing». Selbststeuerung heisst, sich diesen Emotionen nicht ausgeliefert zu fühlen sondern sie vielmehr wahrzunehmen und sich den Zeit-Raum zu schaffen zwischen Reiz und angemessener Reaktion. Personen, denen dies gelingt, vermeiden Schuldzuweisungen, verbale Fehltritte, sich Wegducken, unsachliche Kommentare und Verletzungen, welche das Vertrauen und die Integrität zwischen Menschen beschädigen. Menschen mit einer ausgeprägten Fähigkeit zur Selbststeuerung haben es nicht nur leichter in der Interaktion mit anderen. Sie werden von der Aussenwelt auch als gelassener, selbstsicherer und glaubwürdiger wahrgenommen. 

Die Fähigkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein dient in allen zwischenmenschlichen Begegnungen dem Aufbau von Vertrauen und der Fähigkeit zum Umgang mit Konflikten. Nicht zuletzt fusst die Evolution der Menschheit auf der über die Jahrhunderte entwickelten Fähigkeit, die eigenen Impulse zu kontrollieren und der zunehmenden Fähigkeit zur Selbstreflexion. In Organisationen sind es die Führungskräfte, deren Verhalten das Klima und damit den Erfolg prägt. Führungskräfte, denen es gelingt über ein hohes Mass an Selbststeuerung Vertrauen und Integrität zu schaffen, kultivieren ein Klima, in dem Mitarbeitende sich entfalten und Konflikte konstruktiv austragen können. Zugleich unterdrücken sie damit den Missbrauch von Hierarchie und Macht und Fördern Begegnungen auf Augenhöhe – in erster Linie, weil sie selber dazu fähig sind.

Ein solches Klima fördert das Vertrauen der Mitarbeitenden in die eigenen Kompetenzen und damit auch das Vertrauen, Herausforderungen gemeinsam meistern zu können. Mitarbeitende trauen sich, sich mit ihren Stärken und Schwächen zu zeigen, was die Zusammenarbeit und schliesslich die Fähigkeit zur kollektiven Selbstorganisation steigert.

Für die Entwicklung der persönlichen, zwischenmenschlichen und konzeptuellen Kapazität dienen einerseits Rahmenwerke, also Prozesse und Strukturen, selbstorganisierter Zusammenarbeit. Durch neue Formen der Zusammenarbeit erfahren sich Mitarbeitende neu im Umgang mit sich und mit anderen. Insbesondere Führungskräfte, die hier als Vorbilder dienen, brauchen jedoch auch Gefässe, in denen sie diese drei Kapazitäten gezielt weiter entwickeln können. Ein persönliches Entwicklungscoaching unterstützt gezielt dort, wo das Individuum in der eigenen Entwicklung ansteht. In speziell entwickelten Trainings zur Führungs- und Teamentwicklung können zudem auch in einer Gruppe die persönliche Entwicklung in Abstimmung mit konkreten Führungs-, Organisations- und Businessthemen angegangen werden.

unus MunDus bietet gemeinsam mit Partner:innen verschiedene Instrumente zur gezielten Förderung der individuellen Selbststeuerung und kollektiven Selbstorganisation an – online und offline. Für mehr Informationen zum Aufbau dieser neuen Denk- und Handlungsmuster stehen wir Ihnen gern zur Verfügung: info@unusmundus-consult.ch, Tel.: +41 44 506 61 16

Fussnoten:

(1) Die Einführung von mehr Partizipation und Selbstorganisation hat nicht grundsätzlich die Abschaffung von Führungskräften zur Folge.

(2) Innere Reife ist auch bekannt als vertikale Entwicklung, Ich-Entwicklung, Entwicklung des Selbst oder Erwachsenenentwicklung.