KapazitĂ€ten fĂŒr eine komplexe Welt

Wie uns Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein hilft, uns durch die Untiefen der VUKA-Welt zu navigieren
von Nicole Werner
Ăber mehrere Jahrzehnte haben Organisationen erfolgreich in Expansion, Effizienzsteigerung, Technologie und Know-How investiert, um Wachstum und Wohlstand zu sichern. Seit einiger Zeit rĂŒcken die Grenzen dieses Wachstums nĂ€her. Die globalen MĂ€rkte sind enger geworden, Effizienz und Wissen allein reichen nicht mehr, um die gegenwĂ€rtigen Herausforderungen zu meistern. Unvorhersehbare Wechselwirkungen nehmen uns zuvor gefĂŒhlte Sicherheit und Orientierung. Es scheint an der Zeit, dass wir ganz neue Denk- und Handlungsmuster entwickeln, um fĂŒr die sich entfaltende, ungewisse Zukunft fit zu sein. Wer die nötigen KapazitĂ€ten zur Selbststeuerung entwickelt hat, wird die Wellen der unkontrollierbaren Dynamiken unserer Zeit souverĂ€ner zu reiten imstande sein.  Â
Um uns herum verÀndert sich die Welt in rasanter, zuvor unbekannter Geschwindigkeit. Die Rede ist von einer Welt, in der VolatilitÀt, Unsicherheit, KomplexitÀt und AmbiguitÀt zunehmen, die sogenannte VUKA-Welt. Heutzutage gibt es so viele Dinge, mit denen wir uns tÀglich beschÀftigen, die unvorhersehbar sind, und es gibt keine Möglichkeit zu wissen, wie diese interagieren werden. Es sind die Wechselwirkungen all dieser unvorhersehbaren Elemente, die KomplexitÀt erzeugen. Je mehr wir miteinander verbunden sind und je schneller sich die Dinge Àndern, desto komplexer ist unsere Welt.
Die Corona-Pandemie, die digitale Transformation und der Klimawandel zeigen uns, dass alte FĂŒhrungsinstrumente, die uns halfen zu kontrollieren, vorherzusagen und zu planen, immer öfter scheitern. Die Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit eignen sich nicht mehr, um die Lösungen fĂŒr die Herausforderungen der Zukunft zu erzeugen. HĂ€ufig wird an dieser Stelle Albert Einstein zitiert: «Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.» Wohlgemerkt sagte er «Denkweise», er sagte nicht «Technologie», «Theorie» oder «Meinung». Vielfach hören wir heute auch, es brauche einen Bewusstseins- oder Haltungswandel (Stichwort Mindest). Was aber ist damit gemeint?
Der Ăbergang zu einer neuen Denkweise oder einem neuen Bewusstsein ist nicht nur kognitiv ĂŒber mehr Wissen und Verstehen erlernbar. Er erfordert die Transformation des Denkens und Verstehens an sich. Solche ĂbergĂ€nge waren etwa die Transition vom geozentrischen zum heliozentrischen Weltbild oder vom Gedankenmodell der klassischen Mechanik zu dem der Quantenmechanik. Ein Pendant auf gesellschaftlicher Ebene dĂŒrfte der Ăbergang von der Aristokratie zur Demokratie (gewesen) sein, welcher noch heute in Teilen der Welt andauert. Aus unserer «westlichen» Perspektive rĂŒckblickend scheinen diese Transitionen klar, kaum ĂŒberraschend zu sein. Von der Vergangenheit aus betrachtet sind es schwer vorstellbare Wandlungen, die zum Zeitpunkt ihres Entstehens komplett neue Denk- und Handlungslogiken erforderten und daher auch Jahrzehnte bis Jahrhunderte andauerten.
Erfolgreiche Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit
In der Zeit der Globalisierung brachte die Expansion der MĂ€rkte zunĂ€chst ein enormes Wirtschaftswachstums mit sich. Zudem brachten ProduktivitĂ€tssteigerungen den fĂŒr das wachstumsbasierte Wirtschaftsmodell erforderlichen Zuwachs. Die erfolgsbringende Denkweise der vergangenen Jahrzehnte war es, auf abflachende Kurven von Wachstumssteigerung mit Effizienzgewinnen, verbesserten Organisationsstrukturen und -prozessen, technischem Fortschritt sowie Mehreinsatz von Arbeit und Kapital zu reagieren – bis an die Grenzen des Machbaren. Ein wichtiges Erfolgsrezept dafĂŒr waren Ă€ussere Anreize wie Kontrolle und leistungsabhĂ€ngige Beurteilungen der Mitarbeitenden sowie damit verbundene Bonuszahlungen. Die globale Expansion sowie die Steigerung und Kontrolle individueller Leistung waren ein erfolgsbringender Beitrag zur Wohlstandsmaximierung.
Heute sind die globalen MĂ€rkte nahezu abgedeckt. Wie zu Zeiten der Manufakturen im 18. und 19. Jahrhundert sind es im 21. Jahrhundert wieder vermehrt KreativitĂ€t, Innovation und QualitĂ€t, welche wirtschaftlichen Erfolg in engen, gesĂ€ttigten MĂ€rkten sichern – und weniger das expansive, auf ProduktivitĂ€tssteigerung basierende Wachstum.
Hinzu kommt, dass immer mehr Menschen eine sehr gute und spezialisierte Ausbildung mitbringen. Diese Menschen lassen sich immer weniger von ihren Vorgesetzten mit oft ĂŒberholtem Wissen sagen, was sie wie und in welcher Geschwindigkeit zu tun und zu lassen haben. FĂŒr viele Menschen der jĂŒngeren Generationen sind Boni und «Fringe Benefits» weniger reizvoll als intrinsische Motivation, sinnvolle Arbeit und «Quality Time». Sie entziehen sich dem alten Prinzip des «Command & Control», wo sie können (unus MunDus 2017). Gesuchte FachkrĂ€fte schöpfen ihre Motivation aus der eigenen KreativitĂ€t. Wer diese Menschen nicht an Entscheidungsprozessen teilhaben lĂ€sst, hat schnell demotivierte Mitarbeitende, die nur einen Teil ihres vollen Potenzials zur Arbeit mitbringen oder gleich kĂŒndigen.
Der Weg zu mehr Partizipation und Selbstorganisation
Das Paradigma von Leistungs-Kontrolle hat also in weiten Teilen ausgedient. Dennoch fĂ€llt es vielen FĂŒhrungskrĂ€ften schwer, ihren Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu ĂŒbertragen und auf deren Selbstverantwortung zu vertrauen. Dies zeigt sich aktuell daran, dass sich Unternehmen sogar wĂ€hrend der Corona-Pandemie noch schwer tun mit der EinfĂŒhrung des Home Office. FĂŒhrungskrĂ€fte fragen uns «Wie soll ich Verantwortung und Kontrolle an meine Mitarbeitenden abgeben, wenn ich doch in der Verantwortung bin?» FĂŒr viele ist dies ein Dilemma, vor dessen Auflösung sie kapitulieren – verstĂ€ndlicherweise, denn den meisten FĂŒhrungskrĂ€ften fehlte bisher ein Arbeitsumfeld, in dem sie die neue Denkweise fĂŒr dieses Vertrauen hĂ€tten entwickeln können.
Zugleich streben immer mehr Unternehmen mehr Partizipation und Selbstorganisation an. Beratungsunternehmen spezialisieren sich darauf Organisationen beizubringen, wie Selbstorganisation gelingen kann. Es gibt kaum noch Berater:innen, die nicht Seminare zu Scrum, Kanban, Soziokratie, Holokratie oder Àhnlichen Prozess-Rahmenwerken und Organisationsformen besucht haben. In vielen Organisationen haben Teams begonnen, mit diesen und anderen agilen Rahmenwerken der Selbstorganisation zu arbeiten und schreiben sich gern auf die Fahnen «agil» zu sein. Bei genauerer Betrachtung sind dies zumeist kleinere Inseln in Organisationen, auf denen nach wie vor die klassische Managementhierarchie und -logik wirksam sind. Was macht es so schwer loszulassen, Partizipation zu fördern und in die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu vertrauen?
Die Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster braucht Ăbung und Zeit
ZunĂ€chst einmal ist da der Faktor Erfahrung: Selbstorganisation braucht Ăbung, Spielraum zum Experimentieren und die Bereitschaft zum Scheitern. Sowohl Mitarbeitende als auch deren FĂŒhrungskrĂ€fte, die bisher auf Anweisungen von oben gewartet haben, können nicht von einem Jahr zum nĂ€chsten selbstorganisiert arbeiten. LangjĂ€hrige Unternehmenskulturen, in denen bisher bei Fehlern nach Schuldigen gesucht wurde, Konflikte nach oben eskaliert oder vermieden wurden und der Chef das letze Wort hatte, lassen sich nicht in wenigen Monaten umstĂŒlpen.
Es braucht neue Strukturen und Prozesse, auf die es sich zu verstĂ€ndigen gilt und die gemeinsam eingeĂŒbt werden mĂŒssen. Da es einfacher ist, sich in neue Denkmuster hineinzuhandeln als sich in neue Handlungsmuster hineinzudenken, ist das Einstudieren neuer AblĂ€ufe ein geeigneter Startpunkt. Wer erfolgreich und nachhaltig die Transition in die Selbstorganisation meistern möchte, fĂŒr den/die fĂ€ngt nach EinfĂŒhrung neuer Prozessrahmenwerke und Organisationsformen die eigentliche Arbeit jedoch erst an. Frei nach Grady Booch ist ein Narr mit einem Werkzeug noch immer ein Narr (“A fool with a tool is still a fool.”). Neben den Werkzeugen, mit welchen die Mitarbeitenden neue Handlungsmuster einĂŒben, braucht es auch die aktive Förderung neuer Denkmuster.
Selbstorganisation von Gruppen setzt die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung der Einzelnen voraus, insbesondere der FĂŒhrungskrĂ€fte (1). Neue Denkmuster entstehen durch die Förderung der inneren Entwicklung der Einzelnen. Hier fehlt in vielen Organisationen, die agiles, selbstorganisiertes Arbeiten anstreben, der Blick, die SensibilitĂ€t und vor allem der lange Atem. Diese persönlichen KapazitĂ€ten, die es Menschen ermöglichen die VUKA-Welt zu navigieren, lassen sich nicht nur in einem Workshop oder ĂŒber die LektĂŒre von BĂŒchern erlernen. Die gute Nachricht: VUKA-KapazitĂ€ten sind entwickelbar. Die weniger gute Nachricht: Entwicklung braucht neben der Bereitschaft der Person vor allem eines – Zeit fĂŒr den Prozess.
Innere Reife fĂŒr ein stabiles Ich
Zum Umgang mit dem hohen Mass an Freiheit, das in der Selbstorganisation liegt, brauchen Menschen eine gereifte Persönlichkeit. Persönliche Reife zeichnet sich aus durch ein hohes Mass an Selbstkompetenz. Es ist die FÀhigkeit zur Selbstwahrnehmung und Selbstregulation. Um in der VUKA-Welt agil und leistungsstark agieren zu können, braucht es ein stabiles Ich, das dem Individuum innere StabilitÀt verleiht in einer Aussenwelt, die alles andere als stabil und vorhersehbar ist.
Das Konzept der inneren Reife, Erwachsenenentwicklung oder vertikaler Entwicklung (2) geht davon aus, dass Menschen bei angemessenen Möglichkeiten ihre KapazitĂ€t erhöhen, mit KomplexitĂ€t umzugehen sowie Weisheit und emotionale Reife entwickeln können. Diese Facetten ermöglichen es ihnen, in einer zunehmend volatilen, unsicheren und mehrdeutigen Welt effektiv zu managen und zu fĂŒhren – sich selbst und andere.
Die StabilitĂ€t des Ichs nimmt mit zunehmender innerer Reife zu. Nur wer sich auf den Weg macht, das Selbst zu verstehen, kann Fortschritte in Bezug auf Entwicklung und Wachstum erzielen – und wissen, welche StĂ€rken zu nutzen sind. Das Mass an persönlicher Reife eines Menschen ist bestimmt durch drei wesentliche KapazitĂ€ten, welche auf jene Kernkompetenzen einzahlen, die es Menschen ermöglichen, die VUKA-Welt zu navigieren: Persönliche KapazitĂ€t (Selbstbeobachtung, Selbstregulation), zwischenmenschliche KapazitĂ€t (Perspektivenwechsel) und konzeptuelle KapazitĂ€t (KomplexitĂ€tsverarbeitung und FluiditĂ€t des Denkens).
Der Bereich der konzeptuellen KapazitÀt ist eine Erweiterung des traditionell kognitiven Bereichs und umfasst die «denkende» Seite des Einnehmens von verschiedenen Perspektiven sowie die FÀhigkeit, mit konzeptioneller KomplexitÀt und dialektischen oder relativistischen AnsÀtzen umzugehen. Die zwischenmenschliche KapazitÀt umfasst die aktive Seite des Perspektivenwechsels und schliesst die Kommunikation mit anderen ein. Der Bereich der persönlichen KapazitÀt umfasst die Selbstregulierung und Selbstbeobachtung. Die Abbildung veranschaulicht, dass bei der Nutzung und Entwicklung dieser KapazitÀten eine Reihe von Kreisen gegenseitigen Einflusses eine Rolle spielen. Das Konzeptuelle und das Persönliche informieren sich stÀndig gegenseitig, wÀhrend das Zwischenmenschliche auf beide einzahlt und von beiden stets beeinflusst wird.

FĂŒr die Entwicklung der Persönlichkeit sowie persönliche und berufliche Zufriedenheit ist eigene Selbsterkenntnis unabdingbar. Erst wer weiss, wer sie/er ist und was sie/er in diese Welt bringen möchte, kann zu Höchstleistungen auflaufen. Wer sich dann in einem Gleichgewicht zwischen Ăber- und Unterforderung dem widmet, arbeitet im Flow (gemĂ€ss Mihaly CsikszentmihĂĄlyi) und intrinsisch motiviert. Ebenso gehört die Kenntnis der eigenen StĂ€rken und SchwĂ€chen zur Selbsterkenntnis einer stabilen Persönlichkeit.  Â
Individuelle Selbststeuerung als Voraussetzung fĂŒr kollektive Selbstorganisaton
FĂŒhren heisst in erster Linie sich selbst fĂŒhren. Dies ist die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein. Emotions- und gewohnheitsbedingtes Reiz-Reaktionsverhalten kann dadurch gestoppt werden.
Der Kern der Selbststeuerung einer stabilen Persönlichkeit liegt im Wissen um die eigenen Muster in der zwischenmenschlichen Interaktion. Wer es versteht, sich bei Reizen von aussen selbst zu beruhigen und den Abstand fĂŒr eine angemessene Reaktion zu schaffen, ist in der Lage mit Gleichmut auf seine Umwelt zu reagieren. Bei Ăberforderung und Stress reagiert unser Gehirn mit der AusschĂŒttung von Stresshormonen. Flucht, Angriff oder Starre sind die unmittelbaren Reaktionen, sofern wir nicht gelernt haben uns selbst zu beruhigen.
Die FĂ€higkeit zur Impulskontrolle, Selbstberuhigung und dazu, die Angemessenheit einer Reaktion zu bewerten, liegt im neuesten Teil unseres Gehirns, dem prĂ€frontalen Kortex. Diese wichtige Schaltzentrale unseres Gehirns lĂ€sst sich trainieren ĂŒber Meditation, autogenes Training, Yoga, Selbsthypnose und andere Achtsamkeitspraktiken. Dabei kommt es nicht darauf an, dass es gelingt, sich auf eine beliebige Weise in einen entspannten Zustand zu versetzen, sondern dies aus eigener Kraft, ohne externe Hilfsmittel zu erreichen. Ăber regelmĂ€ssige Ăbung kann es einer Person so gelingen ein Mass an Selbstregulation zu erreichen, das es ihr ermöglicht, eigene Emotionen wahrzunehmen und sich einen Zeit-Raum zu schaffen, in dem sie eine angemessene Reaktion auf Ă€ussere Reize produzieren kann. Mit den Worten Viktor Frankls: «Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.»
Dies ist nicht zu verwechseln mit der UnterdrĂŒckung von Emotionen oder deren Umgehen durch sogenanntes «spiritual bypassing». Selbststeuerung heisst, sich diesen Emotionen nicht ausgeliefert zu fĂŒhlen sondern sie vielmehr wahrzunehmen und sich den Zeit-Raum zu schaffen zwischen Reiz und angemessener Reaktion. Personen, denen dies gelingt, vermeiden Schuldzuweisungen, verbale Fehltritte, sich Wegducken, unsachliche Kommentare und Verletzungen, welche das Vertrauen und die IntegritĂ€t zwischen Menschen beschĂ€digen. Menschen mit einer ausgeprĂ€gten FĂ€higkeit zur Selbststeuerung haben es nicht nur leichter in der Interaktion mit anderen. Sie werden von der Aussenwelt auch als gelassener, selbstsicherer und glaubwĂŒrdiger wahrgenommen.
Die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein dient in allen zwischenmenschlichen Begegnungen dem Aufbau von Vertrauen und der FĂ€higkeit zum Umgang mit Konflikten. Nicht zuletzt fusst die Evolution der Menschheit auf der ĂŒber die Jahrhunderte entwickelten FĂ€higkeit, die eigenen Impulse zu kontrollieren und der zunehmenden FĂ€higkeit zur Selbstreflexion. In Organisationen sind es die FĂŒhrungskrĂ€fte, deren Verhalten das Klima und damit den Erfolg prĂ€gt. FĂŒhrungskrĂ€fte, denen es gelingt ĂŒber ein hohes Mass an Selbststeuerung Vertrauen und IntegritĂ€t zu schaffen, kultivieren ein Klima, in dem Mitarbeitende sich entfalten und Konflikte konstruktiv austragen können. Zugleich unterdrĂŒcken sie damit den Missbrauch von Hierarchie und Macht und fördern Begegnungen auf Augenhöhe – in erster Linie, weil sie selber dazu fĂ€hig sind.
Ein solches Klima fördert das Vertrauen der Mitarbeitenden in die eigenen Kompetenzen und damit auch das Vertrauen, Herausforderungen gemeinsam meistern zu können. Mitarbeitende trauen sich, sich mit ihren StÀrken und SchwÀchen zu zeigen, was die Zusammenarbeit und schliesslich die FÀhigkeit zur kollektiven Selbstorganisation steigert.
FĂŒr die Entwicklung der persönlichen, zwischenmenschlichen und konzeptuellen KapazitĂ€t dienen einerseits Rahmenwerke, also geeignete Prozesse und Strukturen der Zusammenarbeit. Durch neue Formen der Zusammenarbeit erfahren sich Mitarbeitende neu im Umgang mit sich und mit anderen. Insbesondere FĂŒhrungskrĂ€fte, die hier als Vorbilder dienen, brauchen jedoch auch GefĂ€sse, in denen sie diese drei KapazitĂ€ten gezielt weiter entwickeln können. Ein persönliches Entwicklungscoaching unterstĂŒtzt gezielt dort, wo das Individuum in der eigenen Entwicklung ansteht. In speziell aufgebauten Trainings zur FĂŒhrungs- und Teamentwicklung können zudem auch in einer Gruppe die persönliche Entwicklung in Abstimmung mit konkreten FĂŒhrungs-, Organisations- und Businessthemen angegangen werden.
unus MunDus bietet gemeinsam mit Partner:innen verschiedene Instrumente zur gezielten Förderung der individuellen und kollektiven Entwicklung an. FĂŒr mehr Informationen zum Aufbau dieser neuen Denk- und Handlungsmuster stehen wir Ihnen gern zur VerfĂŒgung: info@unusmundus-consult.ch, Tel.: +41 76 430 94 88
Fussnoten:
(1) Die EinfĂŒhrung von mehr Partizipation und Selbstorganisation hat nicht grundsĂ€tzlich die Abschaffung von FĂŒhrungskrĂ€ften zur Folge.
(2)Â Innere Reife ist auch bekannt als vertikale Entwicklung, Ich-Entwicklung, Entwicklung des Selbst oder Erwachsenenentwicklung.
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