KapazitĂ€ten fĂŒr eine komplexe Welt


Wie uns Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein hilft, uns durch die Untiefen der VUKA-Welt zu navigieren

von Nicole Werner

Über mehrere Jahrzehnte haben Organisationen erfolgreich in Expansion, Effizienzsteigerung, Technologie und Know-How investiert, um Wachstum und Wohlstand zu sichern. Seit einiger Zeit rĂŒcken die Grenzen dieses Wachstums nĂ€her. Die globalen MĂ€rkte sind enger geworden, Effizienz und Wissen allein reichen nicht mehr, um die gegenwĂ€rtigen Herausforderungen zu meistern. Unvorhersehbare Wechselwirkungen nehmen uns zuvor gefĂŒhlte Sicherheit und Orientierung. Es scheint an der Zeit, dass wir ganz neue Denk- und Handlungsmuster entwickeln, um fĂŒr die sich entfaltende, ungewisse Zukunft fit zu sein. Wer die nötigen KapazitĂ€ten zur Selbststeuerung entwickelt hat, wird die Wellen der unkontrollierbaren Dynamiken unserer Zeit souverĂ€ner zu reiten imstande sein.    

Um uns herum verÀndert sich die Welt in rasanter, zuvor unbekannter Geschwindigkeit. Die Rede ist von einer Welt, in der VolatilitÀt, Unsicherheit, KomplexitÀt und AmbiguitÀt zunehmen, die sogenannte VUKA-Welt. Heutzutage gibt es so viele Dinge, mit denen wir uns tÀglich beschÀftigen, die unvorhersehbar sind, und es gibt keine Möglichkeit zu wissen, wie diese interagieren werden. Es sind die Wechselwirkungen all dieser unvorhersehbaren Elemente, die KomplexitÀt erzeugen. Je mehr wir miteinander verbunden sind und je schneller sich die Dinge Àndern, desto komplexer ist unsere Welt.

Die Corona-Pandemie, die digitale Transformation und der Klimawandel zeigen uns, dass alte FĂŒhrungsinstrumente, die uns halfen zu kontrollieren, vorherzusagen und zu planen, immer öfter scheitern. Die Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit eignen sich nicht mehr, um die Lösungen fĂŒr die Herausforderungen der Zukunft zu erzeugen. HĂ€ufig wird an dieser Stelle Albert Einstein zitiert: «Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.» Wohlgemerkt sagte er «Denkweise», er sagte nicht «Technologie», «Theorie» oder «Meinung». Vielfach hören wir heute auch, es brauche einen Bewusstseins- oder Haltungswandel. Was aber ist damit gemeint?

Der Übergang zu einer neuen Denkweise oder einem neuen Bewusstsein ist nicht nur kognitiv ĂŒber mehr Wissen und Verstehen erlernbar. Er erfordert die Transformation des Denkens und Verstehens an sich. Solche ÜbergĂ€nge waren etwa die Transition vom geozentrischen zum heliozentrischen Weltbild oder vom Gedankenmodell der klassischen Mechanik zu dem der Quantenmechanik. Ein Pendant auf gesellschaftlicher Ebene dĂŒrfte der Übergang von der Aristokratie zur Demokratie (gewesen) sein, welcher noch heute in Teilen der Welt andauert. Aus unserer «westlichen» Perspektive rĂŒckblickend scheinen diese Transitionen klar, kaum ĂŒberraschend zu sein. Von der Vergangenheit aus betrachtet sind es schwer vorstellbare Wandlungen, die zum Zeitpunkt ihres Entstehens komplett neue Denk- und Handlungslogiken erforderten und daher auch Jahrzehnte bis Jahrhunderte andauerten.

Erfolgreiche Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit

In der Zeit der Globalisierung brachte die Expansion der MĂ€rkte zunĂ€chst ein enormes Wirtschaftswachstums mit sich. Zudem brachten ProduktivitĂ€tssteigerungen den fĂŒr das wachstumsbasierte Wirtschaftsmodell erforderlichen Zuwachs. Die erfolgsbringende Denkweise der vergangenen Jahrzehnte war es, auf abflachende Kurven von Wachstumssteigerung mit Effizienzgewinnen, verbesserten Organisationsstrukturen und -prozessen, technischem Fortschritt sowie Mehreinsatz von Arbeit und Kapital zu reagieren – bis an die Grenzen des Machbaren. Ein wichtiges Erfolgsrezept dafĂŒr waren Ă€ussere Anreize wie Kontrolle und leistungsabhĂ€ngige Beurteilungen der Mitarbeitenden sowie damit verbundene Bonuszahlungen. Die globale Expansion sowie die Steigerung und Kontrolle individueller Leistung waren ein erfolgsbringender Beitrag zur Wohlstandsmaximierung.

Heute sind die globalen MĂ€rkte nahezu abgedeckt. Wie zu Zeiten der Manufakturen im 18. und 19. Jahrhundert sind es im 21. Jahrhundert wieder vermehrt KreativitĂ€t, Innovation und QualitĂ€t, welche wirtschaftlichen Erfolg in engen, gesĂ€ttigten MĂ€rkten sichern – und weniger das expansive, auf ProduktivitĂ€tssteigerung basierende Wachstum.

Hinzu kommt, dass immer mehr Menschen eine sehr gute und spezialisierte Ausbildung mitbringen. Diese Menschen lassen sich immer weniger von ihren Vorgesetzten mit oft ĂŒberholtem Wissen sagen, was sie wie und in welcher Geschwindigkeit zu tun und zu lassen haben. FĂŒr viele Menschen der jĂŒngeren Generationen sind Boni und «Fringe Benefits» weniger reizvoll als intrinsische Motivation, sinnvolle Arbeit und «Quality Time». Sie entziehen sich dem alten Prinzip des «Command & Control», wo sie können (unus MunDus 2017). Gesuchte FachkrĂ€fte schöpfen ihre Motivation aus der eigenen KreativitĂ€t. Wer diese Menschen nicht an Entscheidungsprozessen teilhaben lĂ€sst, hat schnell demotivierte Mitarbeitende, die nur einen Teil ihres vollen Potenzials zur Arbeit mitbringen oder gleich kĂŒndigen.

Der Weg zu mehr Partizipation und Selbstorganisation

Das Paradigma von Leistungs-Kontrolle hat also in weiten Teilen ausgedient. Dennoch fĂ€llt es vielen FĂŒhrungskrĂ€ften schwer, ihren Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu ĂŒbertragen und auf deren Selbstorganisation zu vertrauen. Dies zeigt sich aktuell daran, dass sich Unternehmen sogar wĂ€hrend der Corona-Pandemie noch schwer tun mit der EinfĂŒhrung des Home Office. FĂŒhrungskrĂ€fte fragen uns «Wie soll ich Verantwortung und Kontrolle an meine Mitarbeitenden abgeben, wenn ich doch in der Verantwortung bin?» FĂŒr viele ist dies ein Dilemma, vor dessen Auflösung sie kapitulieren – verstĂ€ndlicherweise, denn den meisten FĂŒhrungskrĂ€ften fehlte bisher ein Arbeitsumfeld, in dem sie die neue Denkweise fĂŒr dieses Vertrauen hĂ€tten entwickeln können.

Zugleich streben immer mehr Unternehmen mehr Partizipation und Selbstorganisation an. Beratungsunternehmen spezialisieren sich darauf Organisationen beizubringen, wie Selbstorganisation gelingen kann. Es gibt kaum noch Berater:innen, die nicht Seminare zu Scrum, Kanban, Soziokratie, Holokratie oder Àhnlichen Prozess-Rahmenwerken und Organisationsformen besucht haben. In vielen Organisationen haben Teams begonnen, mit diesen und anderen agilen Rahmenwerken der Selbstorganisation zu arbeiten und schreiben sich gern auf die Fahnen «agil» zu sein. Bei genauerer Betrachtung sind dies zumeist kleinere Inseln in Organisationen, auf denen nach wie vor die klassische Managementhierarchie wirksam ist. Was macht es so schwer loszulassen, Partizipation zu fördern und in die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu vertrauen?

Die Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster braucht Übung und Zeit

ZunĂ€chst einmal ist da der Faktor Erfahrung: Selbstorganisation braucht Übung, Spielraum zum Experimentieren und die Bereitschaft zum Scheitern. Sowohl Mitarbeitende als auch deren FĂŒhrungskrĂ€fte, die bisher auf Anweisungen von oben gewartet haben, können nicht von einem Jahr zum nĂ€chsten selbstorganisiert arbeiten. LangjĂ€hrige Unternehmenskulturen, in denen bisher bei Fehlern nach Schuldigen gesucht wurde, Konflikte nach oben eskaliert oder vermieden wurden und der Chef das letze Wort hatte, lassen sich nicht in wenigen Monaten umstĂŒlpen.

Es braucht neue Strukturen und Prozesse, auf die es sich zu verstĂ€ndigen gilt und die gemeinsam eingeĂŒbt werden mĂŒssen. Da es einfacher ist, sich in neue Denkmuster hineinzuhandeln als sich in neue Handlungsmuster hineinzudenken, ist das Einstudieren neuer AblĂ€ufe ein geeigneter Startpunkt. Wer erfolgreich und nachhaltig die Transition in die Selbstorganisation meistern möchte, fĂŒr den/die fĂ€ngt nach EinfĂŒhrung neuer Prozessrahmenwerke und Organisationsformen die eigentliche Arbeit jedoch erst an. Frei nach Grady Booch ist ein Narr mit einem Werkzeug noch immer ein Narr. Neben dem Werkzeugen, mit welchen die Mitarbeitenden neue Handlungsmuster einĂŒben, braucht es auch die aktive Förderung neuer Denkmuster.

Selbstorganisation von Gruppen setzt die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung der Einzelnen voraus, insbesondere der FĂŒhrungskrĂ€fte (1). Neue Denkmuster entstehen durch die Förderung der persönlichen Kompetenzen der Einzelnen. Hier fehlt in vielen Organisationen, die agiles, selbstorganisiertes Arbeiten anstreben, der Blick, die SensibilitĂ€t und vor allem der lange Atem. Diese persönlichen Kompetenzen, die es Menschen ermöglichen die VUKA-Welt zu navigieren, lassen sich nicht nur in einem Workshop oder ĂŒber die LektĂŒre von BĂŒchern erlernen. Die gute Nachricht: VUKA-Kompetenzen sind entwickelbar. Die weniger gute Nachricht: Entwicklung braucht neben der Bereitschaft der Person vor allem eines – Zeit fĂŒr den Prozess.

Innere Reife fĂŒr ein stabiles Ich

Zum Umgang mit dem hohen Mass an Freiheit, das in der Selbstorganisation liegt, brauchen Menschen eine gereifte Persönlichkeit. Persönliche Reife zeichnet sich aus durch ein hohes Mass an Selbstkompetenz. Es ist die FÀhigkeit zur Selbstwahrnehmung und Selbstregulation. Um in der VUKA-Welt agil und leistungsstark agieren zu können, braucht es ein stabiles Ich, das dem Individuum innere StabilitÀt verleiht in einer Aussenwelt, die alles andere als stabil und vorhersehbar ist.

Das Konzept der inneren Reife (2) geht davon aus, dass Menschen bei angemessenen Möglichkeiten ihre Kompetenz erhöhen, mit KomplexitĂ€t umzugehen sowie Weisheit und emotionale Reife entwickeln können. Diese Facetten ermöglichen es ihnen, in einer zunehmend volatilen, unsicheren und mehrdeutigen Welt effektiv zu managen und zu fĂŒhren – sich selbst und andere.

Die StabilitĂ€t des Ichs nimmt mit zunehmender innerer Reife zu. Nur wer sich auf den Weg macht, das Selbst zu verstehen, kann Fortschritte in Bezug auf Entwicklung und Wachstum erzielen – und wissen, welche StĂ€rken zu nutzen sind. Das Mass an persönlicher Reife eines Menschen ist bestimmt durch drei wesentliche KapazitĂ€ten, welche auf jene Kernkompetenzen einzahlen, die es Menschen ermöglichen, die VUKA-Welt zu navigieren: Persönliche KapazitĂ€t (Selbstbeobachtung, Selbstregulation), zwischenmenschliche KapazitĂ€t (Perspektivenwechsel) und konzeptuelle KapazitĂ€t (KomplexitĂ€tsverarbeitung und FluiditĂ€t des Denkens).

Der Bereich der konzeptuellen KapazitÀt ist eine Erweiterung des traditionell kognitiven Bereichs und umfasst die «denkende» Seite des Einnehmens von verschiedenen Perspektiven sowie die FÀhigkeit, mit konzeptioneller KomplexitÀt und dialektischen oder relativistischen AnsÀtzen umzugehen. Die zwischenmenschliche KapazitÀt umfasst die aktive Seite des Perspektivenwechsels und schliesst die Kommunikation mit anderen ein. Der Bereich der persönlichen KapazitÀt umfasst die Selbstregulierung und Selbstbeobachtung. Die Abbildung veranschaulicht, dass bei der Nutzung und Entwicklung dieser KapazitÀten eine Reihe von Kreisen gegenseitigen Einflusses eine Rolle spielen. Das Konzeptuelle und das Persönliche informieren sich stÀndig gegenseitig, wÀhrend das Zwischenmenschliche auf beide einzahlt und von beiden stets beeinflusst wird.

 

 

FĂŒr die Entwicklung der Persönlichkeit sowie persönliche und berufliche Zufriedenheit ist eigene Selbsterkenntnis unabdingbar. Erst wer weiss, wer sie/er ist und was sie/er in diese Welt bringen möchte, kann zu Höchstleistungen auflaufen. Wer sich dann in einem Gleichgewicht zwischen Über- und Unterforderung dem widmet, arbeitet im Flow (gemĂ€ss Mihaly CsikszentmihĂĄlyi) und intrinsisch motiviert. Ebenso gehört die Kenntnis der eigenen StĂ€rken und SchwĂ€chen zur Selbsterkenntnis einer stabilen Persönlichkeit.   

Individuelle Selbststeuerung als Voraussetzung fĂŒr kollektive Selbstorganisaton

FĂŒhren heisst in erster Linie sich selbst fĂŒhren. Dies ist die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein. Emotions- und gewohnheitsbedingtes Reiz-Reaktionsverhalten kann dadurch gestoppt werden.

Der Kern der Selbststeuerung einer stabilen Persönlichkeit liegt im Wissen um die eigenen Muster in der zwischenmenschlichen Interaktion. Wer es versteht, sich bei Reizen von aussen selbst zu beruhigen und den Abstand fĂŒr eine angemessene Reaktion zu schaffen, ist in der Lage mit Gleichmut auf seine Umwelt zu reagieren. Bei Überforderung und Stress reagiert unser Gehirn mit der AusschĂŒttung von Stresshormonen. Flucht, Angriff oder Starre sind die unmittelbaren Reaktionen, sofern wir nicht gelernt haben uns selbst zu beruhigen.

Die FĂ€higkeit zur Impulskontrolle, Selbstberuhigung und dazu, die Angemessenheit einer Reaktion zu bewerten, liegt im neuesten Teil unseres Gehirns, dem prĂ€frontalen Kortex. Diese wichtige Schaltzentrale unseres Gehirns lĂ€sst sich trainieren ĂŒber Meditation, autogenes Training, Yoga, Selbsthypnose und andere Achtsamkeitspraktiken. Dabei kommt es nicht darauf an, dass es gelingt, sich auf eine beliebige Weise in einen entspannten Zustand zu versetzen, sondern dies aus eigener Kraft, ohne externe Hilfsmittel zu erreichen. Über regelmĂ€ssige Übung kann es einer Person so gelingen ein Mass an Selbstregulation zu erreichen, das es ihr ermöglicht, eigene Emotionen wahrzunehmen und sich einen Zeit-Raum zu schaffen, in dem sie eine angemessene Reaktion auf Ă€ussere Reize produzieren kann. Mit den Worten Viktor Frankls: «Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.»

Dies ist nicht zu verwechseln mit der UnterdrĂŒckung von Emotionen oder deren Umgehen durch sogenanntes «spiritual bypassing». Selbststeuerung heisst, sich diesen Emotionen nicht ausgeliefert zu fĂŒhlen sondern sie vielmehr wahrzunehmen und sich den Zeit-Raum zu schaffen zwischen Reiz und angemessener Reaktion. Personen, denen dies gelingt, vermeiden Schuldzuweisungen, verbale Fehltritte, sich Wegducken, unsachliche Kommentare und Verletzungen, welche das Vertrauen und die IntegritĂ€t zwischen Menschen beschĂ€digen. Menschen mit einer ausgeprĂ€gten FĂ€higkeit zur Selbststeuerung haben es nicht nur leichter in der Interaktion mit anderen. Sie werden von der Aussenwelt auch als gelassener, selbstsicherer und glaubwĂŒrdiger wahrgenommen. 

Die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein dient in allen zwischenmenschlichen Begegnungen dem Aufbau von Vertrauen und der FĂ€higkeit zum Umgang mit Konflikten. Nicht zuletzt fusst die Evolution der Menschheit auf der ĂŒber die Jahrhunderte entwickelten FĂ€higkeit, die eigenen Impulse zu kontrollieren und der zunehmenden FĂ€higkeit zur Selbstreflexion. In Organisationen sind es die FĂŒhrungskrĂ€fte, deren Verhalten das Klima und damit den Erfolg prĂ€gt. FĂŒhrungskrĂ€fte, denen es gelingt ĂŒber ein hohes Mass an Selbststeuerung Vertrauen und IntegritĂ€t zu schaffen, kultivieren ein Klima, in dem Mitarbeitende sich entfalten und Konflikte konstruktiv austragen können. Zugleich unterdrĂŒcken sie damit den Missbrauch von Hierarchie und Macht und Fördern Begegnungen auf Augenhöhe – in erster Linie, weil sie selber dazu fĂ€hig sind.

Ein solches Klima fördert das Vertrauen der Mitarbeitenden in die eigenen Kompetenzen und damit auch das Vertrauen, Herausforderungen gemeinsam meistern zu können. Mitarbeitende trauen sich, sich mit ihren StÀrken und SchwÀchen zu zeigen, was die Zusammenarbeit und schliesslich die FÀhigkeit zur kollektiven Selbstorganisation steigert.

FĂŒr die Entwicklung der persönlichen, zwischenmenschlichen und konzeptuellen KapazitĂ€t dienen einerseits Rahmenwerke, also Prozesse und Strukturen, selbstorganisierter Zusammenarbeit. Durch neue Formen der Zusammenarbeit erfahren sich Mitarbeitende neu im Umgang mit sich und mit anderen. Insbesondere FĂŒhrungskrĂ€fte, die hier als Vorbilder dienen, brauchen jedoch auch GefĂ€sse, in denen sie diese drei KapazitĂ€ten gezielt weiter entwickeln können. Ein persönliches Entwicklungscoaching unterstĂŒtzt gezielt dort, wo das Individuum in der eigenen Entwicklung ansteht. In speziell entwickelten Trainings zur FĂŒhrungs- und Teamentwicklung können zudem auch in einer Gruppe die persönliche Entwicklung in Abstimmung mit konkreten FĂŒhrungs-, Organisations- und Businessthemen angegangen werden.

 

unus MunDus bietet gemeinsam mit Partner:innen verschiedene Instrumente zur gezielten Förderung der individuellen Selbststeuerung und kollektiven Selbstorganisation an – online und offline. FĂŒr mehr Informationen zum Aufbau dieser neuen Denk- und Handlungsmuster stehen wir Ihnen gern zur VerfĂŒgung: info@unusmundus-consult.ch, Tel.: +41 44 506 61 16

 

Fussnoten:

(1) Die EinfĂŒhrung von mehr Partizipation und Selbstorganisation hat nicht grundsĂ€tzlich die Abschaffung von FĂŒhrungskrĂ€ften zur Folge.

(2) Innere Reife ist auch bekannt als vertikale Entwicklung, Ich-Entwicklung, Entwicklung des Selbst oder Erwachsenenentwicklung.

FachkrÀftemangel mit Vertrauen begegnen

Viele AbsoventInnen suchen nahezu verzweifelt nach Unternehmen, in denen sie ihre KreativitĂ€t und Leidenschaft initiativ einbringen können. Sie wĂŒnschen sich Arbeit, in der sie wahren Sinn erkennen. Traditionelle Organigramme und Unternehmenspolitik schrecken sie ab. Talentierte UniabgĂ€ngerInnen suchen nach ArbeitgeberInnen, welche neben fachlichen FĂ€higkeiten auch individuelles Wachstum fördern. Unternehmen, welche diesen Trend erkennen und sich sowohl von althergebrachten Strukturen verabschieden als auch die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern, brauchen sich um FachkrĂ€ftemangel nicht zu sorgen. 

Letzte Woche hatte ich die Ehre und das grosse VergnĂŒgen, die «Ignite Bewegung» an der UniversitĂ€t St. Gallen kennen zu lernen. Im Rahmen der zweitĂ€gigen «Ignite Konferenz» fĂŒhrte ich gemeinsam mit meiner Kollegin Maggie Lu einen fĂŒnfstĂŒndigen Workshop unter dem Titel «Unveil Yourself – Ways to Personal Growth and Transformation» mit rund 100 Teilnehmenden durch.

An der mit viel Liebe und Engagement durch StudentInnen organisierten Veranstaltung begegneten mir eine Reihe hoch talentierter und inspirierender junger Menschen. Viele von ihnen stehen an einem Punkt der Selbstreflexion und Sinnsuche, von dem meine Generation im selben Alter nur trÀumen konnte. Woran liegt das?

Gesellschaftlicher Wandel fördert individuelle Transformation

Meine Hypothese: Mit dem raschen gesellschaftlichen Wandel der letzten Jahre haben sich auch die Individuen weiter entwickelt. WĂ€hrend die frĂŒheren Generationen in erster Linie arbeiteten, um Geld zu verdienen, ihre GrundbedĂŒrfnisse zu sichern, ihre Familie zu ernĂ€hren und sich allenfalls ein Haus zu kaufen, ist die neue Generation auf der Maslow-BedĂŒrfnispyramide einige Stufen nach oben geklettert. Generation Y geht es vermehrt darum, ihre WachstumsbedĂŒrfnisse zu erfĂŒllen. Sie fragt nach dem Sinn ihrer Arbeit, weniger nach den zu erklimmenden Stufen der Unternehmenshierarchie. Zudem haben die digital Natives in der vernetzten Informationsgesellschaft frĂŒher gelernt, mit WidersprĂŒchen und Paradoxien umzugehen. Eine Eigenschaft, die Menschen mit fortgeschrittenem Grad der individuellen Handlungslogik (Ich-Entwicklung) auszeichnet.

Damit meine ich nicht, dass alle Menschen der jungen Generation diesbezĂŒglich gleich sind. Fest steht jedoch, dass die folgende Generation der Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte zunehmend nach persönlicher Entwicklung strebt. Die letzten Gallup-Studien zeigen, dass sich Mitarbeitende immer mehr wĂŒnschen:

  1. den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen;
  2. ihre FĂ€higkeiten und ihr Talent voll auszunutzen, um das Beste von sich zu geben, ohne von einem engen Handlungsrahmen begrenzt zu werden;
  3. kontinuierlich lernen zu können;
  4. neue Aufgaben zu bekommen und sich weiterentwickeln zu können und
  5. fĂŒr eine Firma zu arbeiten, die ihre Kultur und ihre Werte teilt.

Gleichzeitig fordern Unternehmenschefs, die unter FachkrĂ€ftemangel leiden, vermehrt leidenschaftliche und kreative Mitarbeitende, die Initiative ergreifen. KreativitĂ€t, Leidenschaft und Initiative erfordern Freiheit und Vertrauen statt enge Handlungsrahmen. Nicht ohne Grund gibt es bei Google 20% Kreativzeit fĂŒr Mitarbeitende. In dieser Zeit können sie tun und lassen, was ihnen gefĂ€llt. Laut Great Place to WorkÂź liegt Google auf Platz 1 der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz.

Unternehmerischer Wandel erfordert individuelles Wachstum

In meiner Beratungspraxis begegnen mir immer wieder Menschen, die ihren erlernten FĂ€higkeiten mit grosser Begeisterung und mit Engagement nachgehen möchten, durch ein enges Korsett aus Vorgesetzten und Unternehmensstrukturen jedoch demotiviert sind. Lange Dienstwege verzögern oder verhindern Entscheidungen und frustrieren Mitarbeitende in den unteren Boxen der Organigramme. Die Zeiten, als jene FachkrĂ€fte auf der untersten Hierarchiestufe «keine Ahnung vom GeschĂ€ft» hatten und nicht entscheiden konnten, sind lĂ€ngst vorbei. Bei motivierten Mitarbeitenden – auch in den untersten Hierarchiestufen gibt es sie – beobachte ich entsprechend eine starke Korrelation ihrer Motivation mit dem Mass an Vertrauen, das ihnen ihre Vorgesetzten entgegen bringen sowie mit der Freiheit, die sie am Arbeitsplatz geniessen.

Manager klagen ĂŒber FachkrĂ€ftemangel. Es gibt bereits eine Reihe von Unternehmen, welche sich auf den Weg gemacht haben, ihre Strukturen an die BedĂŒrfnisse der nĂ€chsten Generation anzupassen. Dies ist ein absolut notwendiger Schritt fĂŒr jene Organisationen, welche im Wettlauf um die FachkrĂ€fte mithalten wollen. Hinreichend und damit nachhaltig wird der Wandel dann, wenn diese Unternehmen auch ihr Menschenbild verĂ€ndern.

FĂŒr eine erfolgreiche Änderung der Strukturen hin zu mehr Freiheit und Vertrauen braucht es gleichzeitig das individuelle Wachstum von Mitarbeitenden und FĂŒhrungskrĂ€ften. Vertrauen satt Misstrauen sowie der konstruktive Umgang mit WidersprĂŒchen und Konflikten fĂ€llt der neuen Generation leichter. Doch noch sind lĂ€ngst nicht alle dazu in der Lage. Zudem braucht es auch eine erweiterte Handlungslogik der erfahrenen Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte, damit sie nicht nur fachlich sondern auch zwischenmenschlich auf Augenhöhe mit dem Nachwuchs sind.

Sebastian Schmidt, deutscher Hoteldirektor und Sprecher an der «Ignite Konferenz» sagt: «Ich brauche meinen Chef, um mich energetisch aufzuladen.» FĂŒr Organisationen, die es schaffen, dass ihre Mitarbeitenden nach einem GesprĂ€ch mit ihrem Vorgesetzten mehr Energie haben als davor, ist der FachkrĂ€ftemangel ein Schrecken mit Ende.

Zu “People over Process” durch Ich-Entwicklung

Digitalisierung, Generation Y, ein globaler Arbeitsmarkt und vieles andere verĂ€ndern die Unternehmens- und PersonalfĂŒhrung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen und neue FĂŒhrungsmodelle. Ein Trend ist die EinfĂŒhrung von AgilitĂ€t in Unternehmen. Die persönliche Reife (Ich-Entwicklung) von FĂŒhrungskrĂ€ften und Mitarbeitenden ist entscheidend fĂŒr eine erfolgreiche Umstellung auf agile FĂŒhrung und selbstgesteuerte Teams.

AgilitÀt erfordert Methoden und fordert Menschen

Organisationen und HR-Abteilungen beginnen hĂ€ufig mit der EinfĂŒhrung von agilen Methoden und Tools, um selbstgesteuerte Teams zu fördern. Zunehmend geschieht dies auch ausserhalb von IT-Abteilungen. Vergessen geht hĂ€ufig, dass das agile Manifest den menschlichen Faktor vor die Methoden stellt. Dort heisst es «Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen». Im Klartext heisst das «People over Process».

Unternehmen konzentrieren sich heute oft auf die EinfĂŒhrung von agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking etc. und bleiben damit beim «Process over People». Albert Einstein sagte einmal «Es ist verrĂŒckt, die Dinge immer gleich zu machen und dabei auf andere Ergebnisse zu hoffen». Die komplexe Arbeitswelt 4.0 erfordert es, die Dinge anders zu tun und die Entwicklung der beteiligten Menschen zu fördern. Damit ist nicht die klassische FĂŒhrungskrĂ€fteentwicklung gemeint, die sich auf Themen wie FĂŒhrungsstil, Kommunikation, Auftrittskompetenz und dergleichen bezieht. Gemeint ist Persönlichkeitsentwicklung, die das Denken und die Werte der Menschen mit einbezieht. Die Förderung der FĂ€higkeit zu Selbstreflexion, emphatischem Zuhören und offenem Dialog sind hier zentral.

Die Rolle der Ich-Entwicklung

FĂŒhrung im komplexen Zeitalter der Digitalisierung erfordert persönliche Reife. Diese manifestiert sich in der Ich-Entwicklung. Die Psychologin Jane Loevinger erforschte wĂ€hrend mehr als 40 Jahren die Ich-Entwicklung von Menschen und fand dabei in ihren Daten, dass persönliche Entwicklung ĂŒber verschiedene Stufen ablĂ€uft. In Ihrer Arbeit entwickelte Loevinger einen ersten Test zum Messen der persönlichen Reife. Je nach Entwicklungsstufe folgt der Mensch einer anderen inneren Handlungslogik, welche sich auch im Denken und im Umgang mit anderen Menschen manifestiert.

Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im spĂ€ten Konventionellen und im Postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihres sozialen Umfeldes und entwickeln eigene, davon unabhĂ€ngige Werte. Ihr Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte und Perspektiven ein. Mit jeder weiteren Entwicklungsstufe billigt ein Mensch der Aussenwelt mehr EigenstĂ€ndigkeit zu. Damit erhöhen sich auch die eigenen Freiheitsgrade, was tendenziell zu grösserer Gelassenheit fĂŒhrt.

Wirksamer fĂŒhren durch postkonventionelles Denken

Menschen auf den postkonventionellen Stufen stellen zunehmend eigene Überzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie bewerten weniger und teilen nicht mehr in richtig und falsch ein. Dies ermöglicht es ihnen, auch ungewöhnliche Perspektiven und mehr Möglichkeiten einzubeziehen.

Weil ihre eigene Meinung fliessender wird und sich mit neuen Informationen verĂ€ndern kann, können Menschen auf den postkonventionellen Stufen andere Meinungen besser integrieren, ohne in die Verteidigung oder Rechtfertigung der eigenen Ansichten zu gehen. Dadurch sind sie in der Lage, wichtige BeitrĂ€ge zur Weiterentwicklung von Systemen und Menschen zu leisten. Sie begrĂŒssen Unterschiede und VerĂ€nderung statt, wie in den Stufen zuvor, Ähnlichkeiten und StabilitĂ€t in den Vordergrund zu stellen. Dies erklĂ€rt auch, warum FĂŒhrungskrĂ€fte auf postkonventionellen Stufen gerade auch in VerĂ€nderungssituationen wirksamer sind, wie verschiedene Studien belegen.

Wer AgilitĂ€t im Unternehmen erfolgreich einfĂŒhren möchte, sollte sich daher nicht auf die EinfĂŒhrung von Tools und Methoden beschrĂ€nken, sondern parallel dazu die Persönlichkeitentwicklung seiner Mitarbeitenden und FĂŒhrungskrĂ€fte fördern.

Mit dem I-E-Profilℱ lĂ€sst sich die Ich-Entwicklungsstufe von Menschen bestimmen. In einem gezielten Coaching kann diese persönliche Entwicklung gefördert werden – Voraussetzung dafĂŒr ist die eigene Offenheit und der Wille zu persönlicher Entwicklung.