7 Fragen an Nicole Werner – Veröffentlich auf www.etextera.ch am 26. 6. 2018

1. Was ist fĂŒr Sie wichtiger: Text oder Bild?

Texte erreichen mich meistens auf der kognitiven Ebene; Bilder haben die Kraft, meine GefĂŒhle anzusprechen. Beides zusammen kann bei mir sehr viel auslösen – auf den Inhalt kommt es an.

2. Was bedeutet fĂŒr Sie persönlich Erfolg?

Erfolg steht fĂŒr mich in engem Zusammenhang mit Mut und der Bereitschaft zu scheitern. Wenn ich bereit bin, meine Komfortzone zu verlassen und mich verletzbar zu machen, entdecke ich neue Horizonte. Nicht die Eroberungen, sondern diese Entdeckungen geben mir das GefĂŒhl, erfolgreich zu sein – beruflich und privat. Gemeinsam mit meinen Klientinnen und Klienten gehe ich stets neu auf Entdeckungsreise.

3. An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten?

Vor vielen Jahren war ich als neue, unerfahrene Mitarbeiterin in einer RĂŒckversicherung verantwortlich fĂŒr die Datenakquise zur Berechnung von Risikozahlen. Als mein Chef in einer hektischen Phase um die aktuellen Ergebnisse bat, teilte ich ihm mit, dass mir die Daten einer Abteilung fehlten. Ohne meine FĂ€higkeiten oder meine Aussage in Frage zu stellen, griff er zum Telefon und bat um die Zahlen. An dieses bedingungslose Vertrauen meines Vorgesetzten erinnere ich mich bis heute. Angemerkt: Aufgrund dieser Interviewfrage habe ich mich nach Jahren mit meinem ehemaligen Chef zum Mittagessen verabredet.

4. Welches war Ihr grösster beruflicher Fehler und welche Lehre haben Sie daraus gezogen?

Ich habe viele Fehler gemacht. Weil ich daraus gelernt habe, betrachte ich sie im Nachhinein kaum mehr als Fehler. Einer meiner grössten IrrtĂŒmer war es zu glauben, Fehler vermeiden und stets kompetent erscheinen zu mĂŒssen. Diese Haltung fĂŒhrte mich dazu, lange als Fachexpertin zu arbeiten, bevor ich meine wahre Leidenschaft entdeckte: die Arbeit an der Entwicklung von Menschen und Organisationen.

5. Was ist Ihnen im Beruf besonders wichtig?

Es bewegt mich zu sehen, wie Menschen eine tiefere Verbindung zu sich selbst und zu anderen finden. Wenn die Mitglieder einer Gruppe in einen Modus des tiefen Zuhörens kommen, in dem sie ihre Urteile ĂŒber andere und anderes parkieren. Dann gelingt es, Grenzen zu ĂŒberwinden, scheinbar Unmögliches wird möglich. Menschen wachsen ĂŒber ihre eigenen Vorstellungen ĂŒber sich selbst hinaus. Die Bereitschaft zu lernen und die Offenheit fĂŒr Neues sind dafĂŒr wichtige Voraussetzungen. Mir ist es wichtig, mich selber weiter zu entwickeln, indem ich lerne und offen bleibe fĂŒr Unerwartetes.

6. Dachten Sie frĂŒher, dass Sie einmal das tun werden, was Sie heute tun?

Wenn ich das gedacht hĂ€tte, wĂ€re ich vermutlich nicht erst Teilchenphysikerin und spĂ€ter Klimaexpertin geworden, bevor ich mich entschieden habe, Menschen und Prozesse zu begleiten. Ich war lange auf der Suche nach dem, wofĂŒr ich auf dieser Welt bin. Heute weiss ich, dass ich auf meinen Umwegen jene Erfahrungen gemacht habe, die mir helfen, Menschen und Organisationen erfolgreich bei ihrer Suche nach neuen Horizonten zu begleiten.

7. Welche Tipps geben Sie Berufseinsteigern?

Es gibt nur einen Weg: deinen eigenen. Frage nicht, was richtig ist, sondern was du als richtig empfindest. Höre auf dein Herz, nicht auf die RatschlĂ€ge anderer. Frage nicht, ob du kannst. Frage, ob du willst. Und bleibe stets demĂŒtig.

Zur Person
Nicole Werner ist promovierte Physikerin und hat einen Abschluss in Organisationsentwicklung und Coaching. Aktuell bildet sie sich zur Trainerin fĂŒr Mindful Leadership in Organisationen weiter. Seit dem Jahr 2016 ist sie Inhaberin eines Beratungsunternehmens. Sie unterstĂŒtzt FĂŒhrungskrĂ€fte, Teams und Organisationen in Entwicklungsprozessen. Dazu gehören Einzel- und Teamcoachings ebenso wie das Begleiten von organisationalen VerĂ€nderungsprozessen. Zunehmend im Vordergrund stehen die Themen nĂ€chste Generation(en) und neue Organisationsformen sowie Mindful Facilitation. Nicole Werners Arbeit steht stets unter der PrĂ€misse, dass sie nicht die beste Lösung kennt, sondern «nur» die Strukturen schafft, in denen ihre Klientinnen und Klienten selbstgesteuert ihre eigenen Lösungen co-kreieren.

6 Trends fĂŒr die Arbeit der Zukunft

Projektarbeit, Social Software und verĂ€nderte Arbeitsbeziehungen: Das TrendbĂŒro hat untersucht, worauf sich FĂŒhrungskrĂ€fte einstellen mĂŒssen.

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Routine, Schichtarbeit, feste Arbeitszeiten: Das Industriezeitalter hĂ€lt die Gestaltung der Arbeitswelt noch immer fest im Griff. Langsam Ă€ndert sich das. Die Firma TrendbĂŒro, ein Beratungsunternehmen fĂŒr gesellschaftlichen Wandel, hat im Auftrag des bso Verband BĂŒro-, Sitz- und Objektmöbel die Studie “New Work Order” erstellt. Die Forscher haben die Trends in der Arbeitswelt analysiert. Wir werden uns ganz schön umstellen mĂŒssen.

Den grĂ¶ĂŸten Einfluss hat Social Media. Es verĂ€ndert den Konsumenten und damit auch die Unternehmen. “Die Kunden agieren bereits souverĂ€ner und geben direkt Feedback ĂŒber Produkte”, sagt Birgit Gebhardt, Ex-Direktorin des TrendbĂŒros. Diese Transparenz in der Beurteilung wirkt sich auf die Unternehmen aus. Eigentlich mĂŒssten Firmen genauso schnell und vor allem dynamischer reagieren. In alten Strukturen ist das aber schwer. “Die Kunden kommunizieren schneller und inhaltsfokussierter als Unternehmen das leisten können”, sagt Gebhardt. “In den Unternehmen behindern komplexe Hierarchien den Informationsfluss.” Ein Wandel ist also dringend nötig.

“Share and Win”

GrundsĂ€tzlich muss sich die Kommunikation Ă€ndern, denn die spielt die grĂ¶ĂŸte Rolle, so die Studie des TrendbĂŒros. Die “Digital Natives” sind es ohnehin schon gewohnt, ihr Wissen und ihre Meinungen zu teilen. “Share and Win”, nennt das TrendbĂŒro diesen Vorgang. Die Kommunikation wird viel stĂ€rker virtuell ablaufen, vor allem ĂŒber unternehmensinterne Social Media Plattformen. Sie wirken sich auf den Arbeitsplatz, das VerhĂ€ltnis zwischen Arbeitnehmer und Unternehmer, das Arbeitsumfeld und die ProduktivitĂ€t aus. Diese sechs Trends werden in Zusammenhang mit “Share and Win” kommen.

1. Mehr Projektarbeit

Schon jetzt verbringen Angestellte mehr als ein Drittel ihrer Arbeitszeit mit Projektarbeit. Mitarbeiter werden nicht mehr in einem festen Aufgabenbereich eingesetzt, sondern arbeiten auf Projektbasis. Immer wieder arbeiten sie in neuen Teams mit anderen Kollegen, wo ihr Fachwissen gezielt eingesetzt werden kann. “Besonders Wissensarbeiter betrifft das”, sagt Gebhardt. “Deren StandardtĂ€tigkeiten werden immer mehr abnehmen.” Das besorgt oft FĂŒhrungskrĂ€fte, die einen Kontrollverlust fĂŒrchten.

Dieser Trend wird sich noch verstĂ€rken: Die Zukunft ist projektorientiert. Aber die Unternehmen sind darauf noch nicht eingestellt. “Die ĂŒberkommenen Silo-Strukturen mĂŒssen aufgebrochen werden”, glaubt Gebhardt. “Wir mĂŒssen flexibler werden.” Das betrifft vor allem die Organisation der Mitarbeiter. “Die Teams werden sich selbststĂ€ndiger organisieren, um eigenverantwortlicher und ergebnisorientierter arbeiten zu können”, sagt die Trendforscherin.

2. Neue Mitarbeiterkultur

Der Trend geht zur Projektarbeit. 
Der Trend geht zur Projektarbeit.
Foto: Birgit Gebhardt

Mitarbeiter werden in Zukunft freier im Unternehmen tĂ€tig sein, vermittelt durch eine unternehmenseigene “Talent Cloud”. Sie geben in Profilen ihre Talente und FĂ€higkeiten an. FĂŒhrungskrĂ€fte stellen aus dem Talentpool Mitglieder fĂŒr die Teams zusammen. “Bei IBM passiert das schon jetzt: Die Abteilungen buchen sich Experten aus dem Unternehmen dazu”, so Gebhardt. Ähnliches zeigen soziale Netzwerke wie LinkedIn, sagt die Direktorin des TrendbĂŒros. Mitarbeiter fordern von ihren Vorgesetzten mehr Referenzen ein, die sie entweder in unternehmenseigenen Talent Clouds oder extern prĂ€sentieren. Das wirkt sich auch auf die Arbeitswelt aus.

Das VerhĂ€ltnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird sich Ă€ndern. Flexible Wissensarbeiter werden, glaubt Gebhardt, nicht mehr bereit sein, auf interessante Projekte zu warten und Durststrecken mit langweiligen Arbeiten zu ĂŒberbrĂŒcken. Sie wollen und mĂŒssen stĂ€ndig dazu lernen und fordern spannende TĂ€tigkeiten. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Angestellten wird eher zu einem partnerschaftlichen Austausch. Die Mitarbeiter fĂŒhlen sich so eher als freie Mitarbeiter.

3. Neue Aufgaben fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte

Das fordert die FĂŒhrungskrĂ€fte. Sie mĂŒssen dafĂŒr sorgen, dass sich die Mitarbeiter stĂ€rker ans Unternehmen gebunden fĂŒhlen. “FĂŒhrungskrĂ€fte mĂŒssen mehr Team-bildende Events veranstalten”, sagt Gebhardt. Sonst wandern die besten irgendwann ab. Entscheider werden also auch eine Art Mentoring-Rolle einnehmen mĂŒssen. Zudem mĂŒssen sie dafĂŒr sorgen, dass Socialising nicht zu kurz kommt. Wer seine Kollegen und Vorgesetzten schĂ€tzt und sich wohl fĂŒhlt, wechselt nicht so schnell den Arbeitgeber. Die physische Anwesenheit ist immer noch sinnvoll, um zu netzwerken. Die Architektur des Arbeitsplatzes hat darauf maßgebliche Auswirkungen.

4. Neue Architektur: Kein Abgesang aufs BĂŒro

Projektarbeit braucht “open spaces”, keine Einzelzellen. Schon jetzt haben laut Umfrage 29,3 Prozent der befragten Unternehmen eigene RĂ€ume ausschließlich fĂŒr die Projektarbeit eingerichtet. Und eigentlich braucht man das BĂŒro nicht mehr als den Ort, wo das technische Equipment fĂŒr die Arbeit vorhanden ist. Viel eher nutzen Angestellte sie als Ort der Vernetzung. “Jedes Unternehmen muss fĂŒr sich selbst entscheiden, fĂŒr welche Arbeitskultur es stehen will”, sagt die Direktorin. NatĂŒrlich wird es in einigen Abteilungen EinzelbĂŒros geben. “Ganz abschaffen wird man EinzelrĂ€ume nicht, bei vertraulichen GesprĂ€chen sind sie sinnvoll.” Auch als KonzentrationsrĂ€ume seien sie einsetzbar. Klar ist, dass sich die ArbeitsplĂ€tze grundlegend wandeln werden.

Einige Unternehmen nutzen schon jetzt Social Software.  

Einige Unternehmen nutzen schon jetzt Social Software.
Foto: Birgit Gebhardt

“Die bisher rein funktionale Raumgestaltung greift allerdings zu kurz”, glaubt Gebhardt. Menschen verhalten sich entsprechend ihrer Umgebung. Das mĂŒsste die Architektur und Gestaltung viel stĂ€rker nutzen, um den Mitarbeiter fĂŒr den jeweils ‘richtigen’ Arbeitsmodus zu stimulieren. “Arbeiten kann man ĂŒberall”, sagt Gebhardt, “und man wird es dort tun, wo es am schnellsten und besten geht – und es den meisten Spaß bringt”.

Das BĂŒro der Zukunft bringt seine Mitarbeiter ĂŒber soziale Vernetzung und assoziatives Mood-Management in den perfekten Arbeitsmodus. Nicht so einfach, denn die Arbeitsformen sind schon jetzt sehr individuell: Ob Home Office oder nachts arbeitend, das können viele schon jetzt entscheiden, solange die Informationen weitergebeben werden und Prozesse transparent sind. Hier kommt der nĂ€chste Trend ins Spiel, der die Unternehmenskultur wohl am stĂ€rksten verĂ€ndern wird: Unternehmenseigene Social Media.

5. Unternehmensinterne Social Software

Ob Micro-Blogging, interne Wikis oder unternehmensinterne Social Media Plattformen, wie sie Continental schon jetzt nutzt, stehen an. Die Studie ergab, dass sich 35,8 Prozent der befragten Unternehmen mit Web2.0 und Social Software beschĂ€ftigten. Teilweise entstĂŒnden diese auch von allein: Sie werden im Intranet von Mitarbeitern angelegt und weiter ausgebaut. Wissen-Bunkern war gestern: Micro-Blogging ist der neue Trend.

Es erleichtert den Zugang zu Informationen, Experten und Ansprechpartner können schneller gefunden werden. Mitarbeiter sollen in Micro-Blogs ihre AktivitĂ€ten in den Projekten virtuell dokumentieren: Telefonate, erledigte Aufgaben, Fortschritt des Projekts und verabredete Termine. Jeder Arbeitsschritt ist so transparent und nachvollziehbar. “Wenn jemand erkrankte oder im Urlaub war, kann er bei seiner RĂŒckkehr den Stand des Projektes genau nachvollziehen”, sagt Gebhardt. Auch in globalen Teams, die in verschiedenen Zeitzonen arbeiten, fĂ€llt das Arbeiten leichter. Und die FĂŒhrungskrĂ€fte sind besser ĂŒber den Stand der Dinge informiert und können notfalls korrigierend eingreifen. Einige Firmen, wie etwa die Deutsche Telekom, bieten ihren Mitarbeitern auf freiwilliger Basis an, auch privates oder soziales Engagement zu posten.

Die Studie ergab: Social Software hat auch RĂŒckwirkungen auf das reale Umfeld: Unternehmen, die sie bereits nutzen, haben auch deutlich mehr RĂ€ume fĂŒr Projektarbeit eingerichtet. Immerhin waren es hier 37 Prozent. Deren Gruppe misst auch, so die Studie, der AttraktivitĂ€t der Arbeitsumgebung deutlich mehr Bedeutung bei. “Die virtuelle Kommunikation ersetzt bei der Mehrzahl der Nutzer nicht das persönliche Treffen”, heißt es in der Studie. Und Gebhardt bestĂ€tigt, dass die Mitarbeiter, die besser vernetzt seien, großen Wert auf physische Treffen legten.

6. Talente besser nutzen

Unternehmen können diese Social Media Plattformen auch nutzen, um Talente in ihren Firmen neu zu entdecken. Wenn Mitarbeiter Hobbies oder private Interessen posten, scheint das zunĂ€chst keinen Mehrwert zu haben. “Aber Privates und Arbeit verschmelzen im Netzwerken ohnehin schon”, sagt Gebhardt. Sie gibt auch ein Beispiel: “Wenn ein Angestellter in seiner Freizeit dauernd auf Konzerte geht, kann das fĂŒr seinen Arbeitgeber Deutsche Telekom interessant sein, weil sie selbst im MusikgeschĂ€ft tĂ€tig ist. So können auch Talente jenseits der Job-Description berĂŒcksichtigt werden.” Durch diese Plattformen kann ein Unternehmen also durchaus SchĂ€tze bergen und das Wissen der Mitarbeiter auch in anderen Bereichen nutzen.

Ich-Entwicklung fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte: Warum Reife entscheidend ist

Die Digitalisierung verĂ€ndert die Unternehmens- und PersonalfĂŒhrung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen. Dazu gehört mehr Teamarbeit und die Förderung von VerantwortungsĂŒbernahme. FĂŒhrungskrĂ€fte sind derzeit aber kaum in der Lage, die entstehenden Herausforderungen zu bewĂ€ltigen. Das liegt auch in der Tatsache begrĂŒndet, dass ihre Handlungslogik sich eher darauf bezieht, Dinge richtig zu machen oder Ziele zu erreichen als Menschen zu befĂ€higen und einzubinden. Transformation ist aber keine Sache von Zielerreichung. Checklisten-Denken hilft hier schon mal gar nicht. Vielmehr braucht man agilere FĂŒhrung.

Falscher Fokus von FĂŒhrungskrĂ€fteentwicklung

Schuld sind nicht die FĂŒhrungskrĂ€fte, sondern Unternehmen, die FĂŒhrungskrĂ€fteentwicklung auf Themen wie FĂŒhrungsstil oder Kommunikation oder sogar Selbstdarstellung bezogen haben, nicht jedoch auf Denken und Werte. Viele FĂŒhrungskrĂ€fte reflektieren kaum und hinterfragen sich deshalb auch nicht. Zuhören ĂŒber das „Downloaden” von Informationen hinaus, ist ihnen oft ebenso fremd wie ein daraus entstehender offener Dialog ohne Ergebnis, aber dafĂŒr mit neuen Gedanken.

Gute FĂŒhrung im digitalen Zeitalter hat viel mit persönlicher Reife zu tun, mit Ich- Entwicklung. Ihre Theorie der Ich-Entwicklung entwickelte die Psychologin Jane Loevinger in mehr als 40 Jahren Forschung. Sie fand Muster in ihren Daten, die darauf hindeuteten, dass persönliche Entwicklung als Prozess ĂŒber verschiedene Stufen in immer gleicher Art und Weise ablĂ€uft. Meist manifestiert sich Entwicklung auf einer Stufe – und damit auch das Denken.

Postkonventionelles Denken fĂŒr die Probleme

Jede Stufe hat ihre Berechtigung. Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im spÀten konventionellen und im postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihrer In-Gruppe und entwickeln eigene, davon unabhÀngige Werte. Man könnte auch sagen, das Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte ein.

Postkonventionell denkende FĂŒhrungskrĂ€fte stellen eher eigene Überzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie entwickeln ein systemisch-konstruktivistisches VerstĂ€ndnis. Es gibt fĂŒr sie kein richtig und kein falsch, weshalb sie sich Möglichkeiten genauer anschauen und auch ungewöhnliche Perspektiven eher einbeziehen. Ihre Meinungen sind zunehmend fließend und verĂ€ndern sich mit neuer Information, ohne dass das Rechtfertigungsdruck auslöst. AmbiguitĂ€ten halten Postkonventionelle gut aus. Dadurch erklĂ€rt es sich, warum Studien zeigen, dass FĂŒhrungskrĂ€fte auf postkonventionellen Ebene wirksamer sind, gerade auch in VerĂ€nderungssituationen.

Weitere Ebene der Persönlichkeit

Die Ich-Entwicklung fĂŒgt Ebenen der Persönlichkeit, wie sie etwa aus den Big Five bekannt sind, eine weitere hinzu. Sie moderiert Eigenschaften und Motive und beeinflusst damit die Form, wie sie sich zeigen. Das Motiv Macht etwa kann als einfaches Dominanzverhalten interpretiert werden oder aber als BedĂŒrfnis, auf etwas Bedeutendes Einfluss zu nehmen. Letzteres spricht fĂŒr eine spĂ€tere Ich-Entwicklung.

FĂŒhrungskrĂ€fte können sich in zwei Richtungen weiter entwickeln. Horizontal lernen sie neue Kompetenzen. Vertikal erweitert sich ihr Denken. Die Zahl wahrgenommener und integrierter Aspekte wird grĂ¶ĂŸer. Die Bereitschaft, andere einzubeziehen und nach tragfĂ€higen ĂŒbergreifenden Lösungen zu suchen, steigt. Der interpersonelle Stil Ă€ndert sich, also der Umgang mit anderen. Und mit ihr die Handlungslogik. So fragen sich die einen „tue ich die Dinge richtig?” und die anderen „tue ich die richtigen Dinge?” – fĂŒr mich, die anderen, das Unternehmen und vielleicht sogar die Gesellschaft.

Dieser Beitrag ist eine Zusammenfassung aus dem Buch „Agiler fĂŒhren” von Svenja Hofert und wurde veröffentlicht im Blog der Huffington Post am 10. September 2016.