Texte erreichen mich meistens auf der kognitiven Ebene; Bilder haben die Kraft, meine Gefühle anzusprechen. Beides zusammen kann bei mir sehr viel auslösen – auf den Inhalt kommt es an.
2. Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg steht für mich in engem Zusammenhang mit Mut und der Bereitschaft zu scheitern. Wenn ich bereit bin, meine Komfortzone zu verlassen und mich verletzbar zu machen, entdecke ich neue Horizonte. Nicht die Eroberungen, sondern diese Entdeckungen geben mir das Gefühl, erfolgreich zu sein – beruflich und privat. Gemeinsam mit meinen Klientinnen und Klienten gehe ich stets neu auf Entdeckungsreise.
3. An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten?
Vor vielen Jahren war ich als neue, unerfahrene Mitarbeiterin in einer Rückversicherung verantwortlich für die Datenakquise zur Berechnung von Risikozahlen. Als mein Chef in einer hektischen Phase um die aktuellen Ergebnisse bat, teilte ich ihm mit, dass mir die Daten einer Abteilung fehlten. Ohne meine Fähigkeiten oder meine Aussage in Frage zu stellen, griff er zum Telefon und bat um die Zahlen. An dieses bedingungslose Vertrauen meines Vorgesetzten erinnere ich mich bis heute. Angemerkt: Aufgrund dieser Interviewfrage habe ich mich nach Jahren mit meinem ehemaligen Chef zum Mittagessen verabredet.
4. Welches war Ihr grösster beruflicher Fehler und welche Lehre haben Sie daraus gezogen?
Ich habe viele Fehler gemacht. Weil ich daraus gelernt habe, betrachte ich sie im Nachhinein kaum mehr als Fehler. Einer meiner grössten Irrtümer war es zu glauben, Fehler vermeiden und stets kompetent erscheinen zu müssen. Diese Haltung führte mich dazu, lange als Fachexpertin zu arbeiten, bevor ich meine wahre Leidenschaft entdeckte: die Arbeit an der Entwicklung von Menschen und Organisationen.
5. Was ist Ihnen im Beruf besonders wichtig?
Es bewegt mich zu sehen, wie Menschen eine tiefere Verbindung zu sich selbst und zu anderen finden. Wenn die Mitglieder einer Gruppe in einen Modus des tiefen Zuhörens kommen, in dem sie ihre Urteile über andere und anderes parkieren. Dann gelingt es, Grenzen zu überwinden, scheinbar Unmögliches wird möglich. Menschen wachsen über ihre eigenen Vorstellungen über sich selbst hinaus. Die Bereitschaft zu lernen und die Offenheit für Neues sind dafür wichtige Voraussetzungen. Mir ist es wichtig, mich selber weiter zu entwickeln, indem ich lerne und offen bleibe für Unerwartetes.
6. Dachten Sie früher, dass Sie einmal das tun werden, was Sie heute tun?
Wenn ich das gedacht hätte, wäre ich vermutlich nicht erst Teilchenphysikerin und später Klimaexpertin geworden, bevor ich mich entschieden habe, Menschen und Prozesse zu begleiten. Ich war lange auf der Suche nach dem, wofür ich auf dieser Welt bin. Heute weiss ich, dass ich auf meinen Umwegen jene Erfahrungen gemacht habe, die mir helfen, Menschen und Organisationen erfolgreich bei ihrer Suche nach neuen Horizonten zu begleiten.
7. Welche Tipps geben Sie Berufseinsteigern?
Es gibt nur einen Weg: deinen eigenen. Frage nicht, was richtig ist, sondern was du als richtig empfindest. Höre auf dein Herz, nicht auf die Ratschläge anderer. Frage nicht, ob du kannst. Frage, ob du willst. Und bleibe stets demütig.
Zur Person
Nicole Werner ist promovierte Physikerin und hat einen Abschluss in Organisationsentwicklung und Coaching. Aktuell bildet sie sich zur Trainerin für Mindful Leadership in Organisationen weiter. Seit dem Jahr 2016 ist sie Inhaberin eines Beratungsunternehmens. Sie unterstützt Führungskräfte, Teams und Organisationen in Entwicklungsprozessen. Dazu gehören Einzel- und Teamcoachings ebenso wie das Begleiten von organisationalen Veränderungsprozessen. Zunehmend im Vordergrund stehen die Themen nächste Generation(en) und neue Organisationsformen sowie Mindful Facilitation. Nicole Werners Arbeit steht stets unter der Prämisse, dass sie nicht die beste Lösung kennt, sondern «nur» die Strukturen schafft, in denen ihre Klientinnen und Klienten selbstgesteuert ihre eigenen Lösungen co-kreieren.
Routine, Schichtarbeit, feste Arbeitszeiten: Das Industriezeitalter hält die Gestaltung der Arbeitswelt noch immer fest im Griff. Langsam ändert sich das. Die Firma Trendbüro, ein Beratungsunternehmen für gesellschaftlichen Wandel, hat im Auftrag des bso Verband Büro-, Sitz- und Objektmöbel die Studie “New Work Order” erstellt. Die Forscher haben die Trends in der Arbeitswelt analysiert. Wir werden uns ganz schön umstellen müssen.
Den größten Einfluss hat Social Media. Es verändert den Konsumenten und damit auch die Unternehmen. “Die Kunden agieren bereits souveräner und geben direkt Feedback über Produkte”, sagt Birgit Gebhardt, Ex-Direktorin des Trendbüros. Diese Transparenz in der Beurteilung wirkt sich auf die Unternehmen aus. Eigentlich müssten Firmen genauso schnell und vor allem dynamischer reagieren. In alten Strukturen ist das aber schwer. “Die Kunden kommunizieren schneller und inhaltsfokussierter als Unternehmen das leisten können”, sagt Gebhardt. “In den Unternehmen behindern komplexe Hierarchien den Informationsfluss.” Ein Wandel ist also dringend nötig.
“Share and Win”
Grundsätzlich muss sich die Kommunikation ändern, denn die spielt die größte Rolle, so die Studie des Trendbüros. Die “Digital Natives” sind es ohnehin schon gewohnt, ihr Wissen und ihre Meinungen zu teilen. “Share and Win”, nennt das Trendbüro diesen Vorgang. Die Kommunikation wird viel stärker virtuell ablaufen, vor allem über unternehmensinterne Social Media Plattformen. Sie wirken sich auf den Arbeitsplatz, das Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Unternehmer, das Arbeitsumfeld und die Produktivität aus. Diese sechs Trends werden in Zusammenhang mit “Share and Win” kommen.
1. Mehr Projektarbeit
Schon jetzt verbringen Angestellte mehr als ein Drittel ihrer Arbeitszeit mit Projektarbeit. Mitarbeiter werden nicht mehr in einem festen Aufgabenbereich eingesetzt, sondern arbeiten auf Projektbasis. Immer wieder arbeiten sie in neuen Teams mit anderen Kollegen, wo ihr Fachwissen gezielt eingesetzt werden kann. “Besonders Wissensarbeiter betrifft das”, sagt Gebhardt. “Deren Standardtätigkeiten werden immer mehr abnehmen.” Das besorgt oft Führungskräfte, die einen Kontrollverlust fürchten.
Dieser Trend wird sich noch verstärken: Die Zukunft ist projektorientiert. Aber die Unternehmen sind darauf noch nicht eingestellt. “Die überkommenen Silo-Strukturen müssen aufgebrochen werden”, glaubt Gebhardt. “Wir müssen flexibler werden.” Das betrifft vor allem die Organisation der Mitarbeiter. “Die Teams werden sich selbstständiger organisieren, um eigenverantwortlicher und ergebnisorientierter arbeiten zu können”, sagt die Trendforscherin.
2. Neue Mitarbeiterkultur
Der Trend geht zur Projektarbeit. Foto: Birgit Gebhardt
Mitarbeiter werden in Zukunft freier im Unternehmen tätig sein, vermittelt durch eine unternehmenseigene “Talent Cloud”. Sie geben in Profilen ihre Talente und Fähigkeiten an. Führungskräfte stellen aus dem Talentpool Mitglieder für die Teams zusammen. “Bei IBM passiert das schon jetzt: Die Abteilungen buchen sich Experten aus dem Unternehmen dazu”, so Gebhardt. Ähnliches zeigen soziale Netzwerke wie LinkedIn, sagt die Direktorin des Trendbüros. Mitarbeiter fordern von ihren Vorgesetzten mehr Referenzen ein, die sie entweder in unternehmenseigenen Talent Clouds oder extern präsentieren. Das wirkt sich auch auf die Arbeitswelt aus.
Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird sich ändern. Flexible Wissensarbeiter werden, glaubt Gebhardt, nicht mehr bereit sein, auf interessante Projekte zu warten und Durststrecken mit langweiligen Arbeiten zu überbrücken. Sie wollen und müssen ständig dazu lernen und fordern spannende Tätigkeiten. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Angestellten wird eher zu einem partnerschaftlichen Austausch. Die Mitarbeiter fühlen sich so eher als freie Mitarbeiter.
3. Neue Aufgaben für Führungskräfte
Das fordert die Führungskräfte. Sie müssen dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter stärker ans Unternehmen gebunden fühlen. “Führungskräfte müssen mehr Team-bildende Events veranstalten”, sagt Gebhardt. Sonst wandern die besten irgendwann ab. Entscheider werden also auch eine Art Mentoring-Rolle einnehmen müssen. Zudem müssen sie dafür sorgen, dass Socialising nicht zu kurz kommt. Wer seine Kollegen und Vorgesetzten schätzt und sich wohl fühlt, wechselt nicht so schnell den Arbeitgeber. Die physische Anwesenheit ist immer noch sinnvoll, um zu netzwerken. Die Architektur des Arbeitsplatzes hat darauf maßgebliche Auswirkungen.
4. Neue Architektur: Kein Abgesang aufs Büro
Projektarbeit braucht “open spaces”, keine Einzelzellen. Schon jetzt haben laut Umfrage 29,3 Prozent der befragten Unternehmen eigene Räume ausschließlich für die Projektarbeit eingerichtet. Und eigentlich braucht man das Büro nicht mehr als den Ort, wo das technische Equipment für die Arbeit vorhanden ist. Viel eher nutzen Angestellte sie als Ort der Vernetzung. “Jedes Unternehmen muss für sich selbst entscheiden, für welche Arbeitskultur es stehen will”, sagt die Direktorin. Natürlich wird es in einigen Abteilungen Einzelbüros geben. “Ganz abschaffen wird man Einzelräume nicht, bei vertraulichen Gesprächen sind sie sinnvoll.” Auch als Konzentrationsräume seien sie einsetzbar. Klar ist, dass sich die Arbeitsplätze grundlegend wandeln werden.
Einige Unternehmen nutzen schon jetzt Social Software. Foto: Birgit Gebhardt
“Die bisher rein funktionale Raumgestaltung greift allerdings zu kurz”, glaubt Gebhardt. Menschen verhalten sich entsprechend ihrer Umgebung. Das müsste die Architektur und Gestaltung viel stärker nutzen, um den Mitarbeiter für den jeweils ‘richtigen’ Arbeitsmodus zu stimulieren. “Arbeiten kann man überall”, sagt Gebhardt, “und man wird es dort tun, wo es am schnellsten und besten geht – und es den meisten Spaß bringt”.
Das Büro der Zukunft bringt seine Mitarbeiter über soziale Vernetzung und assoziatives Mood-Management in den perfekten Arbeitsmodus. Nicht so einfach, denn die Arbeitsformen sind schon jetzt sehr individuell: Ob Home Office oder nachts arbeitend, das können viele schon jetzt entscheiden, solange die Informationen weitergebeben werden und Prozesse transparent sind. Hier kommt der nächste Trend ins Spiel, der die Unternehmenskultur wohl am stärksten verändern wird: Unternehmenseigene Social Media.
5. Unternehmensinterne Social Software
Ob Micro-Blogging, interne Wikis oder unternehmensinterne Social Media Plattformen, wie sie Continental schon jetzt nutzt, stehen an. Die Studie ergab, dass sich 35,8 Prozent der befragten Unternehmen mit Web2.0 und Social Software beschäftigten. Teilweise entstünden diese auch von allein: Sie werden im Intranet von Mitarbeitern angelegt und weiter ausgebaut. Wissen-Bunkern war gestern: Micro-Blogging ist der neue Trend.
Es erleichtert den Zugang zu Informationen, Experten und Ansprechpartner können schneller gefunden werden. Mitarbeiter sollen in Micro-Blogs ihre Aktivitäten in den Projekten virtuell dokumentieren: Telefonate, erledigte Aufgaben, Fortschritt des Projekts und verabredete Termine. Jeder Arbeitsschritt ist so transparent und nachvollziehbar. “Wenn jemand erkrankte oder im Urlaub war, kann er bei seiner Rückkehr den Stand des Projektes genau nachvollziehen”, sagt Gebhardt. Auch in globalen Teams, die in verschiedenen Zeitzonen arbeiten, fällt das Arbeiten leichter. Und die Führungskräfte sind besser über den Stand der Dinge informiert und können notfalls korrigierend eingreifen. Einige Firmen, wie etwa die Deutsche Telekom, bieten ihren Mitarbeitern auf freiwilliger Basis an, auch privates oder soziales Engagement zu posten.
Die Studie ergab: Social Software hat auch Rückwirkungen auf das reale Umfeld: Unternehmen, die sie bereits nutzen, haben auch deutlich mehr Räume für Projektarbeit eingerichtet. Immerhin waren es hier 37 Prozent. Deren Gruppe misst auch, so die Studie, der Attraktivität der Arbeitsumgebung deutlich mehr Bedeutung bei. “Die virtuelle Kommunikation ersetzt bei der Mehrzahl der Nutzer nicht das persönliche Treffen”, heißt es in der Studie. Und Gebhardt bestätigt, dass die Mitarbeiter, die besser vernetzt seien, großen Wert auf physische Treffen legten.
6. Talente besser nutzen
Unternehmen können diese Social Media Plattformen auch nutzen, um Talente in ihren Firmen neu zu entdecken. Wenn Mitarbeiter Hobbies oder private Interessen posten, scheint das zunächst keinen Mehrwert zu haben. “Aber Privates und Arbeit verschmelzen im Netzwerken ohnehin schon”, sagt Gebhardt. Sie gibt auch ein Beispiel: “Wenn ein Angestellter in seiner Freizeit dauernd auf Konzerte geht, kann das für seinen Arbeitgeber Deutsche Telekom interessant sein, weil sie selbst im Musikgeschäft tätig ist. So können auch Talente jenseits der Job-Description berücksichtigt werden.” Durch diese Plattformen kann ein Unternehmen also durchaus Schätze bergen und das Wissen der Mitarbeiter auch in anderen Bereichen nutzen.
Die Digitalisierung verändert die Unternehmens- und Personalführung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen. Dazu gehört mehr Teamarbeit und die Förderung von Verantwortungsübernahme. Führungskräfte sind derzeit aber kaum in der Lage, die entstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Das liegt auch in der Tatsache begründet, dass ihre Handlungslogik sich eher darauf bezieht, Dinge richtig zu machen oder Ziele zu erreichen als Menschen zu befähigen und einzubinden. Transformation ist aber keine Sache von Zielerreichung. Checklisten-Denken hilft hier schon mal gar nicht. Vielmehr braucht man agilere Führung.
Falscher Fokus von Führungskräfteentwicklung
Schuld sind nicht die Führungskräfte, sondern Unternehmen, die Führungskräfteentwicklung auf Themen wie Führungsstil oder Kommunikation oder sogar Selbstdarstellung bezogen haben, nicht jedoch auf Denken und Werte. Viele Führungskräfte reflektieren kaum und hinterfragen sich deshalb auch nicht. Zuhören über das „Downloaden” von Informationen hinaus, ist ihnen oft ebenso fremd wie ein daraus entstehender offener Dialog ohne Ergebnis, aber dafür mit neuen Gedanken.
Gute Führung im digitalen Zeitalter hat viel mit persönlicher Reife zu tun, mit Ich- Entwicklung. Ihre Theorie der Ich-Entwicklung entwickelte die Psychologin Jane Loevinger in mehr als 40 Jahren Forschung. Sie fand Muster in ihren Daten, die darauf hindeuteten, dass persönliche Entwicklung als Prozess über verschiedene Stufen in immer gleicher Art und Weise abläuft. Meist manifestiert sich Entwicklung auf einer Stufe – und damit auch das Denken.
Postkonventionelles Denken für die Probleme
Jede Stufe hat ihre Berechtigung. Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im späten konventionellen und im postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihrer In-Gruppe und entwickeln eigene, davon unabhängige Werte. Man könnte auch sagen, das Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte ein.
Postkonventionell denkende Führungskräfte stellen eher eigene Überzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie entwickeln ein systemisch-konstruktivistisches Verständnis. Es gibt für sie kein richtig und kein falsch, weshalb sie sich Möglichkeiten genauer anschauen und auch ungewöhnliche Perspektiven eher einbeziehen. Ihre Meinungen sind zunehmend fließend und verändern sich mit neuer Information, ohne dass das Rechtfertigungsdruck auslöst. Ambiguitäten halten Postkonventionelle gut aus. Dadurch erklärt es sich, warum Studien zeigen, dass Führungskräfte auf postkonventionellen Ebene wirksamer sind, gerade auch in Veränderungssituationen.
Weitere Ebene der Persönlichkeit
Die Ich-Entwicklung fügt Ebenen der Persönlichkeit, wie sie etwa aus den Big Five bekannt sind, eine weitere hinzu. Sie moderiert Eigenschaften und Motive und beeinflusst damit die Form, wie sie sich zeigen. Das Motiv Macht etwa kann als einfaches Dominanzverhalten interpretiert werden oder aber als Bedürfnis, auf etwas Bedeutendes Einfluss zu nehmen. Letzteres spricht für eine spätere Ich-Entwicklung.
Führungskräfte können sich in zwei Richtungen weiter entwickeln. Horizontal lernen sie neue Kompetenzen. Vertikal erweitert sich ihr Denken. Die Zahl wahrgenommener und integrierter Aspekte wird größer. Die Bereitschaft, andere einzubeziehen und nach tragfähigen übergreifenden Lösungen zu suchen, steigt. Der interpersonelle Stil ändert sich, also der Umgang mit anderen. Und mit ihr die Handlungslogik. So fragen sich die einen „tue ich die Dinge richtig?” und die anderen „tue ich die richtigen Dinge?” – für mich, die anderen, das Unternehmen und vielleicht sogar die Gesellschaft.
Dieser Beitrag ist eine Zusammenfassung aus dem Buch „Agiler führen” von Svenja Hofert und wurde veröffentlicht im Blog der Huffington Post am 10. September 2016.
Bettina Dobe