Dialogische F√ľhrung

DIALOGISCHE F√úHRUNG

VON WILLIAM N. ISAACS

urspr√ľnglich ver√∂ffentlicht im Februar 1999 in
The Systems Thinker, Pegasus Communications
√úbersetzt und √ľberarbeitet von Nicole Werner mit Unterst√ľtzung von DeepL.com

Als Monsanto und American Home Products ihre geplante Fusion 1998 aufl√∂sten, lag das nicht an mangelnden strategischen oder marktbezogenen Synergien oder an der Einmischung der Regulierungsbeh√∂rden. Einem Bericht der New York Times zufolge scheiterte das Gesch√§ft “an einem un√ľberwindbaren Machtkampf zwischen den Vorsitzenden der beiden Unternehmen. . .” (The New York Times, 14. Oktober 1998).

Pannen in der menschlichen Interaktion und Kommunikation spielen eine zentrale Rolle im Organisationsleben. Im Fall von Monsanto und American Home Products hatten die CEOs der beiden Unternehmen sehr unterschiedliche F√ľhrungsans√§tze. Der eine verbrachte seine Mittagspause damit, mit den Mitarbeitern Basketball zu spielen. Der andere weigerte sich, in den neuen Hauptsitz des Unternehmens umzuziehen, und zog es vor, mit den wichtigsten Mitarbeitern per E-Mail in Kontakt zu bleiben. Die beiden F√ľhrungskr√§fte begannen allm√§hlich, die Motive und Schritte des anderen in Frage zu stellen. Als zum Beispiel einer der beiden Vorsitzenden einen Kandidaten f√ľr den Posten des Finanzvorstands vorschlug, verbreitete der andere ein Memo, in dem er behauptete, dass dieser Mann die Stelle niemals ausf√ľllen w√ľrde. Jeder hatte das Gef√ľhl, dass der andere ihn und das Unternehmen untergrub. Sie erwiesen sich schlie√ülich als unf√§hig, zusammenzuarbeiten, und die Fusion scheiterte.

Manchmal zeigen auch scheinbar erfolgreiche Fusionen schnell Anzeichen von Belastung. Acht Monate nach ihrem Zusammenschluss entlie√ü die Citigroup, der neue Zusammenschluss von Travelers Group und Citicorp, James Dimon, den Mann, der als Friedensstifter zwischen den beiden Co-Chefs des Unternehmens fungierte und als dessen Erbe angesehen wurde. Dimon war weithin geachtet; sein Abgang war nicht auf schlechte Leistungen zur√ľckzuf√ľhren, sondern, wie ein Manager es ausdr√ľckte, auf “Unternehmenspolitik”.

Sp√§ter befragte F√ľhrungskr√§fte sagten, dass der zusammengebrochene Deal zwischen Monsanto und American Home Products “nicht im besten Interesse der Aktion√§re” gewesen sei und dass Dimons √ľberraschender Abgang “das Beste f√ľr das Unternehmen war”, doch diese Art von Gerede verdeckt ehrlichere Berichte √ľber die Geschehnisse. Berichten zufolge gerieten die F√ľhrungskr√§fte in jeder dieser Situationen in unangenehme Konflikte √ľber eine Reihe von Sachfragen: die letztendliche Kontrolle in einem “Co-CEO”-Szenario, die Mitgliedschaft in wichtigen F√ľhrungsteams und der Zeitplan f√ľr die Integration unterschiedlicher Kulturen und Gesch√§ftsbereiche. Letztendlich gelang es diesen Personen nicht, einen Weg zu finden zu reden und effektiv zusammenzudenken, um diese schwierigen Fragen zu l√∂sen.

Auch wenn wir nicht alle mit angespannten oder gescheiterten milliardenschweren Unternehmensfusionen zu tun haben, sind wir wahrscheinlich mit solchen Kommunikations- und Vertrauensschwierigkeiten und deren dramatischen Auswirkungen auf die Unternehmensleistung vertraut. Wie können wir also ein Umfeld schaffen, in dem diese Schwierigkeiten in Erfolge umgewandelt werden können?

In diesem Artikel wird untersucht, wie “dialogische F√ľhrung”, ein Ansatz, der sich aus den Kernprinzipien des “Dialogs” entwickelt hat, zur Schaffung von Umgebungen f√ľhren kann, die die Fragmentierung aufl√∂sen und die kollektive Weisheit der Menschen zum Vorschein bringen.

Vier Handlungsf√§higkeiten f√ľr dialogische F√ľhrungspers√∂nlichkeiten

Die vier oben erw√§hnten Qualit√§ten einer dialogischen F√ľhrungskraft spiegeln sich in vier verschiedenen Arten von Handlungen wider, die eine Person in jedem Gespr√§ch ausf√ľhren kann. Diese Handlungen wurden von David Kantor, einem bekannten Familiensystemtherapeuten, identifiziert. Kantor geht davon aus, dass manche Menschen bewegen (move) – sie initiieren Ideen und geben die Richtung vor. Andere folgen (follow) – sie vervollst√§ndigen das Gesagte, helfen anderen, ihre Gedanken zu kl√§ren, und unterst√ľtzen das Geschehen. Wieder andere stellen infrage (oppose) – sie stellen das Gesagte in Frage und hinterfragen seine G√ľltigkeit. Und wieder andere beobachten (bystand) – sie nehmen aktiv wahr, was vor sich geht, und geben einen Einblick in das Geschehen.

In jedem Gespr√§ch gibt es Menschen, die etwas bewegen, d.h. die Ideen einbringen. Andere folgen – sie erg√§nzen das Gesagte und unterst√ľtzen das Geschehen. Wieder andere stellen infrage – sie stellen das Gesagte in Frage. Und wieder andere beobachten – sie bieten eine Perspektive auf das, was geschieht.

Die Beobachtung der Handlungen von Menschen kann einem enorme Informationen √ľber die Qualit√§t ihrer Interaktionen geben und darauf hinweisen, ob sie sich in Richtung eines Dialogs oder einer Diskussion bewegen. In einem dialogischen System kann jede Person zu jeder Zeit eine der vier Aktionen ausf√ľhren, auch wenn sie eine bevorzugte Position einnimmt, kann sich jede Person bewegen und initiieren, dem Verlauf folgen und abschlie√üen, infrage stellen und sich widersetzen sowie beobachten und eine Perspektive einnehmen. In dem Ma√üe, in dem die Menschen diese verschiedenen Rollen erkennen und entsprechend handeln k√∂nnen, beginnen sie, eine Abfolge von Interaktionen zu schaffen, die das Gespr√§ch im Gleichgewicht h√§lt.

In einem System, das sich vom Dialog wegbewegt, bleiben die Menschen im allgemeinen in einer der vier Positionen stecken. So gibt es Menschen, die bewegen wollen, jedoch feststecken: Sie √§u√üern eine Idee, und bevor sie sich durchsetzen oder auf die Idee reagiert wurde, √§u√üern sie eine andere und noch eine andere, so dass es schwierig ist, sich auf etwas zu konzentrieren. Am aufschlussreichsten f√ľr nicht-dialogische Interaktionen sind jedoch die ritualisierten und sich wiederholenden Interaktionen, bei denen Menschen systematisch eine oder mehrere Positionen ausschlie√üen.

Im Fusionsprozess von Monsanto beispielsweise gerieten die beiden Vorstandsvorsitzenden in eine Dynamik, in der der eine eine Ma√ünahme einleitete, die der andere ablehnte und neutralisierte, was den anderen dazu veranlasste, noch h√§rter zur√ľckzuschlagen. Der Konflikt eskalierte schlie√ülich so weit, dass er das Gesch√§ft sabotierte.

Ein solcher intensiver Zyklus zwischen zwei leistungsstarken Akteuren hindert die anderen oft daran, ihre Rolle als “Beobachter” und “Folgenden” zu erf√ľllen. Die Beobachter, die den ineffektiven Austausch sehen k√∂nnen, werden oft “behindert” und glauben, dass niemand will, dass sie erkennen, was geschieht. So geht das Wissen, das sie mitbringen, verloren. Gleichzeitig neigen Menschen, die sonst geneigt w√§ren, der einen oder anderen Seite zu folgen, um das Gesagte zu vervollst√§ndigen, dazu, am Rande zu bleiben, aus Angst, ins Kreuzfeuer zu geraten. Das Ergebnis ist, dass die Interaktion unausgewogen bleibt.

Die Qualit√§t und Art der spezifischen Rollen kann oft zu Schwierigkeiten f√ľhren. Zum Beispiel werden jene, die infrage stellen, im allgemeinen als St√∂renfriede gebrandmarkt, weil sie die vorherrschende Weisheit hinterfragen, obwohl andere lieber eine Einigung h√§tten. Aus diesem Grund werden sie von anderen oft ausgegrenzt. Die Tatsache, dass der Wert der Perspektive des Gegners nicht anerkannt wird, f√ľhrt dazu, dass er seine Stimme erhebt und manchmal den kritischen Ton seiner Kommentare verst√§rkt. In solchen F√§llen h√∂rt man die Kritik, aber nicht die eigentliche Absicht, die fast immer darin besteht, die Situation zu kl√§ren, zu korrigieren oder f√ľr Ausgewogenheit und Integrit√§t zu sorgen.

Eine dialogische F√ľhrungskraft wird oft nach M√∂glichkeiten suchen, das Gleichgewicht in den Interaktionen zwischen den Menschen wiederherzustellen. Sie k√∂nnte zum Beispiel die Gegenseite st√§rken, wenn sie schwach ist, oder die Umstehenden st√§rken, wenn sie √ľber Informationen verf√ľgt, diese aber zur√ľckgehalten hat. Wenn man jemandem, der etwas in Frage stellen will, wirklich Raum gibt, wird sein Tonfall milder und andere k√∂nnen ihm eher zuh√∂ren, wenn er etwas zu sagen hat. Denjenigen, die √ľber heikle, aber lebenswichtige Informationen verf√ľgen, zu unterst√ľtzen und ihnen beizustehen, kann sie dazu bef√§higen, diese preiszugeben: Achten Sie auf die fehlenden Handlungen und bringen Sie sie selbst ein oder ermutigen Sie andere, dies zu tun.

Abw√§gung zwischen Bef√ľrwortung und Erkundung

Eine zentrale Dimension eines Dialogs ist das Entstehen eines bestimmten Gleichgewichts zwischen den Positionen, die Menschen vertreten, und ihrer Bereitschaft, ihre eigenen und die Ansichten anderer zu hinterfragen. Die Professoren Chris Argyris und Don Sch√∂n schlugen erstmals die Begriffe ¬ęAdvocacy” (i.S.v. Bef√ľrwortung / Eintreten f√ľr etwas) und “Inquiry” (i.S.v. Erkundung / Nachfragen) vor, um lernf√∂rdernde Gespr√§che zu f√∂rdern (eine ausf√ľhrlichere Erkl√§rung finden Sie in ihrem Buch Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978). In der √ľberwiegenden Mehrheit der Situationen √ľberwiegt die Bef√ľrwortung: Die Menschen sind darauf trainiert, ihre Ansichten so schnell wie m√∂glich zu √§u√üern, wie es manchmal hei√üt: “Die Menschen h√∂ren nicht zu, sie laden nach”, sie schreiben Bedeutung zu und unterstellen Motive, oft ohne nachzuforschen, was andere wirklich gemeint oder beabsichtigt haben. Dies war in den oben beschriebenen Fusionssituationen offensichtlich der Fall. Streitlustiges Eintreten verhindert Nachfragen und Lernen.

Das Vier-Rollen-Modell verdeutlicht die Beziehung zwischen Bef√ľrwortung und Erkundung (siehe Abbildung “Balancieren von Bef√ľrwortung und Erkundung”): Um gut zu bef√ľrworten, muss man sich bewegen und gut infrage stellen; um zu erkunden, muss man beobachten und folgen k√∂nnen. Auch hier gilt, dass das Fehlen eines der Elemente die Interaktion behindert. Jemand, der zwar infrage stellt, aber nicht sagt, was er will (d. h. sich bewegt), ist als F√ľrsprecher wahrscheinlich weniger effektiv. √Ąhnlich verh√§lt es sich mit jemandem, der dem folgt, was andere sagen (“erz√§hl mir mehr”), aber nie eine Perspektive einbringt.

Diese Abbildung zeigt eine weitere M√∂glichkeit, das Geschehen in einem Gespr√§ch zu verfolgen und f√ľr Ausgewogenheit zu sorgen. Um zu bef√ľrworten, muss man bewegen und gut infrage stellen; um zu erkunden, muss man gut beobachten und folgen.

Die Abbildung “Balancieren von F√ľrsprache und Nachfragen” zeigt eine weitere M√∂glichkeit, das Geschehen in einem Gespr√§ch zu verfolgen und f√ľr Ausgewogenheit zu sorgen.

Vier Praktiken f√ľr dialogische F√ľhrung

Ausgewogenes Handeln in dem hier genannten Sinne ist eine wesentliche und notwendige Vorbedingung f√ľr den Dialog. Aber es ist nicht ausreichend. Der Dialog ist eine qualitativ andere Art des Austauschs. Dialogische F√ľhrungskr√§fte haben ein Gesp√ľr f√ľr diesen Qualit√§tsunterschied und sind st√§ndig bestrebt, ihn bei sich selbst und anderen zu erzeugen. Ich habe festgestellt, dass es vier verschiedene Praktiken gibt, die die Qualit√§t von Gespr√§chen verbessern k√∂nnen, und diese vier entsprechen den vier oben genannten Positionen.

Sie k√∂nnen sich beispielsweise auf unterschiedliche Weise bewegen: indem Sie Ihre wahre Stimme zum Ausdruck bringen und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun, oder indem Sie anderen Ihre Ansichten aufzwingen; Sie k√∂nnen mit der √úberzeugung infrage stellen, dass Sie es besser wissen als alle anderen, oder aus einer Haltung des Respektierens heraus, in der Sie anerkennen, dass Ihre Kolleg:innen Weisheit besitzen, die Sie vielleicht nicht sehen. In √§hnlicher Weise k√∂nnen Sie zuh√∂ren, indem Sie selektiv zuh√∂ren und Ihre Interpretation der Ausf√ľhrungen der Sprecherin aufzwingen. Oder Sie k√∂nnen als mitf√ľhlende Teilnehmerin zuh√∂ren und Ihr Verst√§ndnis des Gesagten auf direkt beobachtbare Erfahrungen gr√ľnden. Und schlie√ülich k√∂nnen Sie beobachten, indem Sie den Standpunkt vertreten, dass nur Sie die Dinge so sehen k√∂nnen, wie sie sind, oder Sie k√∂nnen innehalten, Ihre Gewissheiten suspendieren und akzeptieren, dass andere vielleicht Dinge sehen, die Sie √ľbersehen. Um bewusste Entscheidungen √ľber unser Verhalten treffen zu k√∂nnen, m√ľssen wir uns unserer eigenen Absichten und der Auswirkungen unseres Handelns auf andere bewusst werden.

Dies beinhaltet vier Praktiken: die eigene Stimme erheben und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun; als Teilnehmerin zuh√∂ren; die Koh√§renz der Ansichten anderer respektieren; und innehalten, die eigenen Gewissheiten zur√ľckstellen. Jede von ihnen erfordert eine bewusste Kultivierung und Entwicklung (siehe Abbildung “Vier Praktiken f√ľr dialogische F√ľhrung¬Ľ).

Zuh√∂ren. K√ľrzlich sagte ein Manager in einem von mir geleiteten Programm: “Wissen Sie, ich habe mich immer darauf vorbereitet zu sprechen, aber ich habe mich nie darauf vorbereitet zuzuh√∂ren. Das liegt daran, dass wir das Zuh√∂ren f√ľr selbstverst√§ndlich halten, obwohl es eigentlich sehr schwer ist. Um gut folgen zu k√∂nnen, m√ľssen wir die F√§higkeit des Zuh√∂rens kultivieren – und nicht einfach dem, was andere Menschen sagen, eine Bedeutung beimessen. Um tief folgen zu k√∂nnen, m√ľssen wir uns so weit auf jemanden einlassen, dass wir verstehen, wie er oder sie versteht. Wenn wir nicht zuh√∂ren, haben wir nur unsere eigene Interpretation.

Genauso wichtig ist die F√§higkeit, gemeinsam zuzuh√∂ren. Gemeinsam zuzuh√∂ren bedeutet, zu lernen, Teil eines gr√∂√üeren Ganzen zu sein – die Stimme und die Bedeutung, die nicht nur von mir, sondern von uns allen ausgeht. Dialoge haben oft die Qualit√§t eines gemeinsamen Auftauchens, bei dem die Menschen beim gemeinsamen Sprechen erkennen, dass sie √ľber dieselben Dinge nachgedacht haben. Sie sind erstaunt, wenn sie ihre eigenen Gedanken aus den M√ľndern der anderen heraush√∂ren. Oftmals m√ľssen keine Entscheidungen getroffen werden, sondern der richtige n√§chste Schritt ist f√ľr alle offensichtlich… Diese Art von Flow ist zwar selten, wird aber m√∂glich, wenn wir uns von unseren eigenen Gedanken l√∂sen und auf die Gedanken der anderen h√∂ren. In dieser Situation beginnen wir nicht nur einander zu folgen, sondern auch dem entstehenden Fluss der Bedeutung selbst.

Respektieren. Respektieren ist die Praxis, die die Qualit√§t unseres Gegen√ľbers ver√§ndert. Respektieren bedeutet, die Menschen, wie Humberto Maturana es ausdr√ľckt, als “legitime Andere” zu sehen. Eine Atmosph√§re des Respektierens ermutigt die Menschen, nach dem Sinn in dem zu suchen, was andere sagen und denken. Respektieren bedeutet, auf die Koh√§renz ihrer Ansichten zu achten, selbst wenn wir das, was sie sagen, f√ľr inakzeptabel halten.

Peter Garrett, ein Kollege von mir, f√ľhrt seit vier Jahren Dialoge in Hochsicherheitsgef√§ngnissen in England durch. Er hat w√∂chentlich mit den schwersten Gewaltt√§tern des Landes zu tun, und gemeinsam haben sie einige bemerkenswerte Ergebnisse erzielt. So kommen zum Beispiel Gefangene, die sonst an keiner Sitzung teilnehmen, zum Dialog. Straft√§ter, die anfangs unverst√§ndlich sprechen und tiefe emotionale Wunden haben, lernen allm√§hlich, ihre Stimme zu erheben und zuzuh√∂ren. Peter verf√ľgt √ľber eine ungew√∂hnliche F√§higkeit des Respektierens, die die Aufrichtigkeit in anderen best√§tigt und st√§rkt. Diese Haltung erm√∂glicht es ihm, das, was sie sagen, in Frage zu stellen und zu widersprechen, ohne Reaktionen hervorzurufen. Ich bat ihn, mir die wichtigste Lektion mitzuteilen, die er in seiner Arbeit gelernt hat. Er sagte: ¬ęErkundendes Nachfragen und Gewalt k√∂nnen nicht nebeneinander bestehen¬Ľ.

Vier Praktiken k√∂nnen die Qualit√§t von Gespr√§chen verbessern: sich √§u√üern und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun; als Teilnehmer:in zuh√∂ren; die Koh√§renz der Ansichten anderer respektieren; und innehalten, die eigenen Gewissheiten zur√ľckstellen.

Innehalten. Wenn wir jemandem beim Reden zuh√∂ren, stehen wir vor einer wichtigen Entscheidung. Wir k√∂nnen versuchen, die andere Person dazu zu bringen, die “richtige” Sichtweise der Dinge zu verstehen und zu akzeptieren. Wir k√∂nnen nach Beweisen suchen, um unsere Ansicht zu untermauern, dass sie sich irrt, und Beweise au√üer Acht lassen, die auf Fehler in unserer eigenen Logik hindeuten k√∂nnten.

Andererseits k√∂nnen wir lernen innezuhalten, unsere Meinung und die Gewissheit, die dahinter steckt zu suspendieren. Suspendieren oder Innehalten bedeutet, dass wir weder unterdr√ľcken, was wir denken, noch es mit einseitiger √úberzeugung verteidigen. Wir nehmen unsere Gedanken und Gef√ľhle einfach zur Kenntnis und beobachten sie, wenn sie auftauchen, ohne uns gezwungen zu f√ľhlen, danach zu handeln. Diese Praxis kann eine enorme Menge an sch√∂pferischer Energie freisetzen. Innehalten bedeutet, bewusst zu verharren, was es uns erm√∂glicht, das Geschehen objektiver zu sehen.

In einem unserer Gespr√§che mit Stahlarbeitern und Managern sagte beispielsweise ein Gewerkschaftsf√ľhrer: “Wir m√ľssen das Wort Gewerkschaft suspendieren. Wenn Sie es h√∂ren, sagen Sie ‘Igitt’. Wenn wir es h√∂ren, sagen wir ‘Ah’. Warum ist das so?” Diese Aussage l√∂ste ein ungeahntes Ma√ü an Reflexion zwischen Managern und Gewerkschaftern aus. Unsere Untersuchungen legen nahe, dass das Innehalten eine von mehreren Praktiken ist, die f√ľr einen echten Dialog unerl√§sslich sind.

√Ąu√üern. Schlie√ülich ist das √Ąu√üern der eigenen Stimme vielleicht einer der schwierigsten Aspekte dialogischer F√ľhrung. “Mutige Rede”, sagt der Dichter David Whyte in seinem Buch The Heart Aroused, “hat uns immer in Ehrfurcht versetzt”. Er meint, dass dies so ist, weil es unser Innenleben so offenbart. Das √Ąu√üern der eigenen Stimme hat damit zu tun, dass wir offenbaren, was f√ľr jeden von uns wahr ist, unabh√§ngig von allen anderen Einfl√ľssen, die auf uns einwirken k√∂nnten.
Im Dezember 1997 sa√ü eine Gruppe hochrangiger russischer und tschetschenischer Beamter mit ihren G√§sten an einem √ľberf√ľllten Tisch im Pr√§sidentenpalast in Tatarstan, Russland, mitten beim Abendessen. Zuvor war die Lage angespannt gewesen. Tschetschenien hatte k√ľrzlich seine Unabh√§ngigkeit durch einen Guerillakrieg und Angriffe auf die Russen behauptet. Sie hatten die Welt schockiert, indem sie das russische Milit√§r zwangen, sich zur√ľckzuziehen und ihren Forderungen nach Anerkennung als unabh√§ngiger Staat nachzukommen. Die Tschetschenen misstrauten den Akademikern und westlichen Politikern, die alle in diesem Raum versammelt waren, zutiefst; die Tschetschenen bef√ľrchteten, dass sie russische Handlanger waren, die die Unabh√§ngigkeit Tschetscheniens verhindern wollten. Die Russen f√ľrchteten ihrerseits, einer ihrer Meinung nach √§u√üerst beunruhigenden Situation weitere Legitimit√§t zu verleihen.

Beim ersten Trinkspruch des Abends stand der Verhandlungsf√ľhrer/Moderator der Sitzung auf und sagte: “Bis vor ein paar Tagen war ich bei meiner Mutter in New Mexico in den USA. Sie liegt an Krebs im Sterben. Ich habe lange √ľberlegt, ob ich √ľberhaupt hierher kommen soll, um an dieser Versammlung teilzunehmen. Aber als ich ihr sagte, dass ich kommen w√ľrde, um an diesem wichtigen Ort der Erde einen Dialog zwischen Ihnen allen zu erm√∂glichen, befahl sie mir zu kommen. Es gab keine Debatte. Also bin ich hier. Ich erhebe mein Glas auf die M√ľtter.” Es folgte ein langer Moment der Stille im Saal.

Es sind mutige Momente wie diese, in denen die eigene Stimme wirklich geh√∂rt wird. √Ąu√üerungen von solch tiefgreifender Direktheit k√∂nnen uns aus uns selbst herausheben. Sie zeigen uns einen breiteren Horizont und r√ľcken die Dinge ins rechte Licht. Solche Momente erinnern uns auch an unsere Widerstandsf√§higkeit und laden uns ein, st√§rker nach einem Weg durch die Schwierigkeiten zu suchen, mit denen wir konfrontiert sind: Wenn wir uns “bewegen”, indem wir unsere authentische Stimme sprechen, setzen wir eine neue Ordnung der Dinge in Gang, er√∂ffnen neue M√∂glichkeiten und schaffen.

Die Qualität des Handelns verändern

Dialogische F√ľhrungskr√§fte kultivieren diese vier Dimensionen – Zuh√∂ren, Respektieren, Innehalten, und √Ąu√üern – in sich selbst und in den Gespr√§chen, die sie mit anderen f√ľhren. Dadurch ver√§ndert sich die Qualit√§t der Interaktion sp√ľrbar und damit auch die Ergebnisse, die Menschen erzielen. Wenn wir das nicht tun, verengt sich unser Blick und wir sind blind f√ľr Alternativen, die allen dienen k√∂nnten.
In der Geschichte √ľber die Monsanto-Fusion beispielsweise schienen die CEOs die Koh√§renz der Ansichten des jeweils anderen nicht zu respektieren. Jeder fand den anderen mehr und mehr inakzeptabel. Das Paradoxe daran ist, dass das Suspendieren der eigenen Ansichten und das Zulassen der M√∂glichkeit, dass die Sichtweise des anderen eine gewisse Berechtigung haben k√∂nnte, eine T√ľr √∂ffnen k√∂nnte, die sonst verschlossen w√§re. Indem sie sich auf ein starres Handlungsschema festlegten, schlossen diese F√ľhrungskr√§fte einen qualitativ anderen Ansatz aus – einen Ansatz, den sie h√§tten w√§hlen k√∂nnen, wenn sie die vier oben beschriebenen dialogischen Praktiken angewandt h√§tten.

Dialogische F√ľhrung lenkt die Aufmerksamkeit auf zwei Ebenen gleichzeitig: auf die Art der Handlungen, die Menschen w√§hrend einer Interaktion ausf√ľhren, und auf die Qualit√§t dieser Interaktionen. Kantors Modell ist ein wirksames Hilfsmittel, um die fehlende Ausgewogenheit der Handlungen in jedem Gespr√§ch zu diagnostizieren. Indem Sie bemerken, welche Perspektive fehlt, k√∂nnen Sie dar√ľber nachdenken, warum dies so ist, und schnell wertvolle Informationen √ľber die Situation als Ganzes gewinnen.

Dialogische F√ľhrung kann √ľberall und auf jeder Ebene einer Organisation passieren: Wenn Menschen die oben beschriebenen Prinzipien anwenden, lernen sie, gemeinsam zu denken, und erh√∂hen so die Wahrscheinlichkeit, dass sie die weitreichenden Beziehungen aufbauen, die f√ľr den Erfolg im neuen Miteinander erforderlich sind.

7 Fragen an Nicole Werner РVeröffentlich auf www.etextera.ch am 26. 6. 2018

1. Was ist f√ľr Sie wichtiger: Text oder Bild?

Texte erreichen mich meistens auf der kognitiven Ebene; Bilder haben die Kraft, meine Gef√ľhle anzusprechen. Beides zusammen kann bei mir sehr viel ausl√∂sen ‚Äď auf den Inhalt kommt es an.

2. Was bedeutet f√ľr Sie pers√∂nlich Erfolg?

Erfolg steht f√ľr mich in engem Zusammenhang mit Mut und der Bereitschaft zu scheitern. Wenn ich bereit bin, meine Komfortzone zu verlassen und mich verletzbar zu machen, entdecke ich neue Horizonte. Nicht die Eroberungen, sondern diese Entdeckungen geben mir das Gef√ľhl, erfolgreich zu sein ‚Äď beruflich und privat. Gemeinsam mit meinen Klientinnen und Klienten gehe ich stets neu auf Entdeckungsreise.

3. An welches Ereignis in Ihrer Karriere erinnern Sie sich am liebsten?

Vor vielen Jahren war ich als neue, unerfahrene Mitarbeiterin in einer R√ľckversicherung verantwortlich f√ľr die Datenakquise zur Berechnung von Risikozahlen. Als mein Chef in einer hektischen Phase um die aktuellen Ergebnisse bat, teilte ich ihm mit, dass mir die Daten einer Abteilung fehlten. Ohne meine F√§higkeiten oder meine Aussage in Frage zu stellen, griff er zum Telefon und bat um die Zahlen. An dieses bedingungslose Vertrauen meines Vorgesetzten erinnere ich mich bis heute. Angemerkt: Aufgrund dieser Interviewfrage habe ich mich nach Jahren mit meinem ehemaligen Chef zum Mittagessen verabredet.

4. Welches war Ihr grösster beruflicher Fehler und welche Lehre haben Sie daraus gezogen?

Ich habe viele Fehler gemacht. Weil ich daraus gelernt habe, betrachte ich sie im Nachhinein kaum mehr als Fehler. Einer meiner gr√∂ssten Irrt√ľmer war es zu glauben, Fehler vermeiden und stets kompetent erscheinen zu m√ľssen. Diese Haltung f√ľhrte mich dazu, lange als Fachexpertin zu arbeiten, bevor ich meine wahre Leidenschaft entdeckte: die Arbeit an der Entwicklung von Menschen und Organisationen.

5. Was ist Ihnen im Beruf besonders wichtig?

Es bewegt mich zu sehen, wie Menschen eine tiefere Verbindung zu sich selbst und zu anderen finden. Wenn die Mitglieder einer Gruppe in einen Modus des tiefen Zuh√∂rens kommen, in dem sie ihre Urteile √ľber andere und anderes parkieren. Dann gelingt es, Grenzen zu √ľberwinden, scheinbar Unm√∂gliches wird m√∂glich. Menschen wachsen √ľber ihre eigenen Vorstellungen √ľber sich selbst hinaus. Die Bereitschaft zu lernen und die Offenheit f√ľr Neues sind daf√ľr wichtige Voraussetzungen. Mir ist es wichtig, mich selber weiter zu entwickeln, indem ich lerne und offen bleibe f√ľr Unerwartetes.

6. Dachten Sie fr√ľher, dass Sie einmal das tun werden, was Sie heute tun?

Wenn ich das gedacht h√§tte, w√§re ich vermutlich nicht erst Teilchenphysikerin und sp√§ter Klimaexpertin geworden, bevor ich mich entschieden habe, Menschen und Prozesse zu begleiten. Ich war lange auf der Suche nach dem, wof√ľr ich auf dieser Welt bin. Heute weiss ich, dass ich auf meinen Umwegen jene Erfahrungen gemacht habe, die mir helfen, Menschen und Organisationen erfolgreich bei ihrer Suche nach neuen Horizonten zu begleiten.

7. Welche Tipps geben Sie Berufseinsteigern?

Es gibt nur einen Weg: deinen eigenen. Frage nicht, was richtig ist, sondern was du als richtig empfindest. H√∂re auf dein Herz, nicht auf die Ratschl√§ge anderer. Frage nicht, ob du kannst. Frage, ob du willst. Und bleibe stets dem√ľtig.

Zur Person
Nicole Werner ist promovierte Physikerin und hat einen Abschluss in Organisationsentwicklung und Coaching. Aktuell bildet sie sich zur Trainerin f√ľr Mindful Leadership in Organisationen weiter. Seit dem Jahr 2016 ist sie Inhaberin eines Beratungsunternehmens. Sie unterst√ľtzt F√ľhrungskr√§fte, Teams und Organisationen in Entwicklungsprozessen. Dazu geh√∂ren Einzel- und Teamcoachings ebenso wie das Begleiten von organisationalen Ver√§nderungsprozessen. Zunehmend im Vordergrund stehen die Themen n√§chste Generation(en) und neue Organisationsformen sowie Mindful Facilitation. Nicole Werners Arbeit steht stets unter der Pr√§misse, dass sie nicht die beste L√∂sung kennt, sondern ¬ęnur¬Ľ die Strukturen schafft, in denen ihre Klientinnen und Klienten selbstgesteuert ihre eigenen L√∂sungen co-kreieren.

6 Trends f√ľr die Arbeit der Zukunft

Projektarbeit, Social Software und ver√§nderte Arbeitsbeziehungen: Das Trendb√ľro hat untersucht, worauf sich F√ľhrungskr√§fte einstellen m√ľssen.

Von 

Routine, Schichtarbeit, feste Arbeitszeiten: Das Industriezeitalter h√§lt die Gestaltung der Arbeitswelt noch immer fest im Griff. Langsam √§ndert sich das. Die Firma Trendb√ľro, ein Beratungsunternehmen f√ľr gesellschaftlichen Wandel, hat im Auftrag des bso Verband B√ľro-, Sitz- und Objektm√∂bel die Studie “New Work Order” erstellt. Die Forscher haben die Trends in der Arbeitswelt analysiert. Wir werden uns ganz sch√∂n umstellen m√ľssen.

Den gr√∂√üten Einfluss hat¬†Social Media.¬†Es ver√§ndert den Konsumenten¬†und damit auch die Unternehmen. “Die Kunden agieren bereits souver√§ner und geben direkt Feedback √ľber Produkte”, sagt Birgit Gebhardt, Ex-Direktorin des Trendb√ľros. Diese Transparenz in der Beurteilung wirkt sich auf die Unternehmen aus. Eigentlich m√ľssten Firmen genauso schnell und vor allem dynamischer reagieren. In alten Strukturen ist das aber schwer. “Die Kunden kommunizieren schneller und inhaltsfokussierter als Unternehmen das leisten k√∂nnen”, sagt Gebhardt. “In den Unternehmen behindern¬†komplexe Hierarchien den Informationsfluss.” Ein Wandel ist also dringend n√∂tig.

“Share and Win”

Grunds√§tzlich muss sich die Kommunikation √§ndern, denn die spielt die gr√∂√üte Rolle, so die Studie des¬†Trendb√ľros. Die “Digital Natives” sind es ohnehin schon gewohnt, ihr Wissen und ihre Meinungen zu teilen. “Share and Win”, nennt das Trendb√ľro diesen Vorgang. Die Kommunikation wird viel st√§rker virtuell ablaufen, vor allem √ľber unternehmensinterne Social Media Plattformen. Sie wirken sich auf den Arbeitsplatz, das Verh√§ltnis zwischen Arbeitnehmer und Unternehmer, das Arbeitsumfeld und die Produktivit√§t aus. Diese sechs Trends werden in Zusammenhang mit “Share and Win” kommen.

1. Mehr Projektarbeit

Schon jetzt verbringen Angestellte mehr als ein Drittel ihrer Arbeitszeit mit Projektarbeit. Mitarbeiter werden nicht mehr in einem festen Aufgabenbereich eingesetzt,¬†sondern arbeiten auf Projektbasis. Immer wieder arbeiten sie in neuen Teams mit anderen Kollegen, wo ihr Fachwissen gezielt eingesetzt werden kann. “Besonders Wissensarbeiter betrifft das”, sagt Gebhardt. “Deren Standardt√§tigkeiten werden immer mehr abnehmen.” Das besorgt oft F√ľhrungskr√§fte, die einen Kontrollverlust f√ľrchten.

Dieser Trend wird sich noch verst√§rken: Die Zukunft ist projektorientiert. Aber die Unternehmen sind darauf noch nicht eingestellt. “Die √ľberkommenen Silo-Strukturen m√ľssen aufgebrochen werden”, glaubt Gebhardt. “Wir m√ľssen flexibler werden.” Das betrifft vor allem die Organisation der Mitarbeiter. “Die Teams werden sich selbstst√§ndiger organisieren, um eigenverantwortlicher und ergebnisorientierter arbeiten zu k√∂nnen”, sagt die Trendforscherin.

2. Neue Mitarbeiterkultur

Der Trend geht zur Projektarbeit. 
Der Trend geht zur Projektarbeit.
Foto: Birgit Gebhardt

Mitarbeiter werden in Zukunft freier im Unternehmen t√§tig sein, vermittelt durch eine unternehmenseigene “Talent Cloud”. Sie geben in Profilen ihre Talente und F√§higkeiten an. F√ľhrungskr√§fte stellen aus dem¬†Talentpool Mitglieder f√ľr die Teams zusammen. “Bei IBM passiert das schon jetzt: Die Abteilungen buchen sich Experten aus dem Unternehmen dazu”, so Gebhardt. √Ąhnliches zeigen soziale Netzwerke wie¬†LinkedIn, sagt die Direktorin des Trendb√ľros. Mitarbeiter fordern von ihren Vorgesetzten mehr Referenzen ein, die sie entweder in unternehmenseigenen Talent Clouds oder extern pr√§sentieren. Das wirkt sich auch auf die Arbeitswelt aus.

Das Verh√§ltnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird sich √§ndern. Flexible Wissensarbeiter werden, glaubt Gebhardt, nicht mehr bereit sein, auf interessante Projekte zu warten und Durststrecken mit langweiligen Arbeiten zu √ľberbr√ľcken. Sie wollen und m√ľssen st√§ndig dazu lernen und fordern spannende T√§tigkeiten. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Angestellten wird eher zu einem partnerschaftlichen Austausch. Die Mitarbeiter f√ľhlen sich so eher als freie Mitarbeiter.

3. Neue Aufgaben f√ľr F√ľhrungskr√§fte

Das fordert die¬†F√ľhrungskr√§fte. Sie m√ľssen daf√ľr sorgen, dass sich die Mitarbeiter st√§rker ans Unternehmen gebunden f√ľhlen. “F√ľhrungskr√§fte m√ľssen mehr Team-bildende Events veranstalten”, sagt Gebhardt. Sonst wandern die besten irgendwann ab. Entscheider werden also auch eine Art Mentoring-Rolle einnehmen m√ľssen. Zudem m√ľssen sie daf√ľr sorgen, dass Socialising nicht zu kurz kommt. Wer seine Kollegen und Vorgesetzten sch√§tzt und sich wohl f√ľhlt, wechselt nicht so schnell den Arbeitgeber. Die physische Anwesenheit ist immer noch sinnvoll, um zu netzwerken. Die Architektur des Arbeitsplatzes hat darauf ma√ügebliche Auswirkungen.

4. Neue Architektur: Kein Abgesang aufs B√ľro

Projektarbeit braucht “open spaces”, keine Einzelzellen. Schon jetzt haben laut Umfrage 29,3 Prozent der befragten Unternehmen eigene R√§ume ausschlie√ülich f√ľr die Projektarbeit eingerichtet. Und eigentlich braucht¬†man das B√ľro nicht mehr als den Ort, wo das technische Equipment f√ľr die Arbeit vorhanden ist. Viel eher nutzen Angestellte sie als Ort der Vernetzung. “Jedes Unternehmen muss f√ľr sich selbst entscheiden, f√ľr welche Arbeitskultur es stehen will”, sagt die Direktorin. Nat√ľrlich wird es in einigen Abteilungen Einzelb√ľros geben. “Ganz abschaffen wird man Einzelr√§ume nicht, bei vertraulichen Gespr√§chen sind sie sinnvoll.” Auch als Konzentrationsr√§ume seien sie einsetzbar. Klar ist, dass sich die Arbeitspl√§tze grundlegend wandeln werden.

Einige Unternehmen nutzen schon jetzt Social Software.  

Einige Unternehmen nutzen schon jetzt Social Software.
Foto: Birgit Gebhardt

“Die bisher rein funktionale Raumgestaltung greift allerdings zu kurz”, glaubt Gebhardt. Menschen verhalten sich entsprechend ihrer Umgebung. Das m√ľsste die Architektur und Gestaltung viel st√§rker nutzen, um den Mitarbeiter f√ľr den jeweils ‘richtigen’ Arbeitsmodus zu stimulieren. “Arbeiten kann man √ľberall”, sagt Gebhardt, “und man wird es dort tun, wo es¬†am schnellsten und besten geht ‚Äď und es den meisten Spa√ü bringt”.

Das B√ľro der Zukunft bringt seine Mitarbeiter √ľber soziale Vernetzung und assoziatives Mood-Management in den perfekten Arbeitsmodus. Nicht so einfach, denn die Arbeitsformen sind schon jetzt sehr individuell: Ob Home Office oder nachts arbeitend, das k√∂nnen viele schon jetzt entscheiden, solange die Informationen weitergebeben werden und Prozesse transparent sind. Hier kommt der n√§chste Trend ins Spiel, der die Unternehmenskultur wohl am st√§rksten ver√§ndern wird: Unternehmenseigene Social Media.

5. Unternehmensinterne Social Software

Ob Micro-Blogging, interne Wikis oder¬†unternehmensinterne Social Media Plattformen,¬†wie sie Continental schon jetzt nutzt, stehen an. Die Studie ergab, dass sich 35,8 Prozent der befragten Unternehmen mit Web2.0 und Social Software besch√§ftigten. Teilweise entst√ľnden diese auch von allein: Sie werden im Intranet von Mitarbeitern angelegt und weiter ausgebaut. Wissen-Bunkern war gestern: Micro-Blogging ist der neue Trend.

Es erleichtert den Zugang zu Informationen, Experten und Ansprechpartner k√∂nnen schneller gefunden werden. Mitarbeiter sollen in Micro-Blogs ihre Aktivit√§ten in den Projekten virtuell dokumentieren: Telefonate, erledigte Aufgaben, Fortschritt des Projekts und verabredete Termine. Jeder Arbeitsschritt ist so transparent und nachvollziehbar. “Wenn jemand erkrankte oder im Urlaub war, kann er bei seiner R√ľckkehr den Stand des Projektes genau nachvollziehen”, sagt Gebhardt. Auch in globalen Teams, die in verschiedenen Zeitzonen arbeiten, f√§llt das Arbeiten leichter. Und die F√ľhrungskr√§fte sind besser √ľber den Stand der Dinge informiert und k√∂nnen notfalls¬†korrigierend eingreifen. Einige Firmen, wie etwa die Deutsche Telekom, bieten ihren Mitarbeitern auf freiwilliger Basis an, auch privates oder soziales Engagement zu posten.

Die Studie ergab: Social Software hat auch R√ľckwirkungen auf das reale Umfeld: Unternehmen, die sie bereits nutzen, haben auch deutlich mehr R√§ume f√ľr Projektarbeit eingerichtet. Immerhin waren es hier 37 Prozent. Deren Gruppe misst auch, so die Studie, der Attraktivit√§t der Arbeitsumgebung deutlich mehr Bedeutung bei. “Die virtuelle Kommunikation ersetzt bei der Mehrzahl der Nutzer nicht das pers√∂nliche Treffen”, hei√üt es in der Studie. Und Gebhardt best√§tigt, dass die Mitarbeiter, die besser vernetzt seien, gro√üen Wert auf physische Treffen legten.

6. Talente besser nutzen

Unternehmen k√∂nnen diese Social Media Plattformen auch nutzen, um Talente in ihren Firmen neu zu entdecken. Wenn Mitarbeiter Hobbies oder private Interessen posten, scheint das zun√§chst keinen Mehrwert zu haben. “Aber Privates und Arbeit verschmelzen im Netzwerken ohnehin schon”, sagt Gebhardt. Sie gibt auch ein Beispiel: “Wenn ein Angestellter in seiner Freizeit dauernd auf Konzerte geht, kann das f√ľr seinen¬†Arbeitgeber Deutsche Telekom¬†interessant sein, weil sie selbst im Musikgesch√§ft t√§tig ist. So k√∂nnen auch Talente jenseits der Job-Description ber√ľcksichtigt werden.” Durch diese Plattformen kann ein Unternehmen also durchaus Sch√§tze bergen und das Wissen der Mitarbeiter auch in anderen Bereichen nutzen.

Ich-Entwicklung f√ľr F√ľhrungskr√§fte: Warum Reife entscheidend ist

Die Digitalisierung ver√§ndert die Unternehmens- und Personalf√ľhrung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen. Dazu geh√∂rt mehr Teamarbeit und die F√∂rderung von Verantwortungs√ľbernahme. F√ľhrungskr√§fte sind derzeit aber kaum in der Lage, die entstehenden Herausforderungen zu bew√§ltigen. Das liegt auch in der Tatsache begr√ľndet, dass ihre Handlungslogik sich eher darauf bezieht, Dinge richtig zu machen oder Ziele zu erreichen als Menschen zu bef√§higen und einzubinden. Transformation ist aber keine Sache von Zielerreichung. Checklisten-Denken hilft hier schon mal gar nicht. Vielmehr braucht man agilere F√ľhrung.

Falscher Fokus von F√ľhrungskr√§fteentwicklung

Schuld sind nicht die F√ľhrungskr√§fte, sondern Unternehmen, die F√ľhrungskr√§fteentwicklung auf Themen wie F√ľhrungsstil oder Kommunikation oder sogar Selbstdarstellung bezogen haben, nicht jedoch auf Denken und Werte. Viele F√ľhrungskr√§fte reflektieren kaum und hinterfragen sich deshalb auch nicht. Zuh√∂ren √ľber das ‚ÄěDownloaden” von Informationen hinaus, ist ihnen oft ebenso fremd wie ein daraus entstehender offener Dialog ohne Ergebnis, aber daf√ľr mit neuen Gedanken.

Gute F√ľhrung im digitalen Zeitalter hat viel mit pers√∂nlicher Reife zu tun, mit Ich- Entwicklung. Ihre Theorie der Ich-Entwicklung entwickelte die Psychologin Jane Loevinger in mehr als 40 Jahren Forschung. Sie fand Muster in ihren Daten, die darauf hindeuteten, dass pers√∂nliche Entwicklung als Prozess √ľber verschiedene Stufen in immer gleicher Art und Weise abl√§uft. Meist manifestiert sich Entwicklung auf einer Stufe – und damit auch das Denken.

Postkonventionelles Denken f√ľr die Probleme

Jede Stufe hat ihre Berechtigung. Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im späten konventionellen und im postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihrer In-Gruppe und entwickeln eigene, davon unabhängige Werte. Man könnte auch sagen, das Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte ein.

Postkonventionell denkende F√ľhrungskr√§fte stellen eher eigene √úberzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie entwickeln ein systemisch-konstruktivistisches Verst√§ndnis. Es gibt f√ľr sie kein richtig und kein falsch, weshalb sie sich M√∂glichkeiten genauer anschauen und auch ungew√∂hnliche Perspektiven eher einbeziehen. Ihre Meinungen sind zunehmend flie√üend und ver√§ndern sich mit neuer Information, ohne dass das Rechtfertigungsdruck ausl√∂st. Ambiguit√§ten halten Postkonventionelle gut aus. Dadurch erkl√§rt es sich, warum Studien zeigen, dass F√ľhrungskr√§fte auf postkonventionellen Ebene wirksamer sind, gerade auch in Ver√§nderungssituationen.

Weitere Ebene der Persönlichkeit

Die Ich-Entwicklung f√ľgt Ebenen der Pers√∂nlichkeit, wie sie etwa aus den Big Five bekannt sind, eine weitere hinzu. Sie moderiert Eigenschaften und Motive und beeinflusst damit die Form, wie sie sich zeigen. Das Motiv Macht etwa kann als einfaches Dominanzverhalten interpretiert werden oder aber als Bed√ľrfnis, auf etwas Bedeutendes Einfluss zu nehmen. Letzteres spricht f√ľr eine sp√§tere Ich-Entwicklung.

F√ľhrungskr√§fte k√∂nnen sich in zwei Richtungen weiter entwickeln. Horizontal lernen sie neue Kompetenzen. Vertikal erweitert sich ihr Denken. Die Zahl wahrgenommener und integrierter Aspekte wird gr√∂√üer. Die Bereitschaft, andere einzubeziehen und nach tragf√§higen √ľbergreifenden L√∂sungen zu suchen, steigt. Der interpersonelle Stil √§ndert sich, also der Umgang mit anderen. Und mit ihr die Handlungslogik. So fragen sich die einen ‚Äětue ich die Dinge richtig?” und die anderen ‚Äětue ich die richtigen Dinge?” – f√ľr mich, die anderen, das Unternehmen und vielleicht sogar die Gesellschaft.

Dieser Beitrag ist eine Zusammenfassung aus dem Buch ‚ÄěAgiler f√ľhren” von Svenja Hofert und wurde¬†ver√∂ffentlicht im Blog der Huffington Post am 10. September 2016.