Konflikte sind Chefsache

Wiederholt kontaktieren uns HR-Verantwortliche oder FĂŒhrungskrĂ€fte und fragen um eine Mediation oder ein Coaching an fĂŒr Mitarbeitende, die untereinander einen Konflikt haben. HĂ€ufig steckt dahinter Unklarheit oder gar Unsicherheit darĂŒber, wer fĂŒr welchen Konflikt in einer Organisation zustĂ€ndig ist. Wir möchten hier fĂŒr etwas mehr Klarheit sorgen.

FĂŒhrung bedeutet weder willkĂŒrliche MachtausĂŒbung noch UnterdrĂŒckung gegen unten in der Hierarchie. FĂŒhrungskrĂ€fte sind Koordinator:innen der Zusammenarbeit und Dienende ihrer Mitarbeitenden. Als solche sind sie zustĂ€ndig fĂŒr Konflikte.

Die hĂ€ufigsten FĂŒhrungsfehler, die wir in diesem Zusammenhang beobachten, sind:

Unklare Strukturen und Funktionen: Es kommt vor, dass zwei FĂŒhrungskrĂ€fte fĂŒr einen Mitarbeitenden zustĂ€ndig sind, etwa, wenn zwischen personeller und fachlicher FĂŒhrung unterschieden wird. Dabei ist oft die Abgrenzung von zwei Aufgabengebieten unklar. Manchmal ist ĂŒberhaupt nicht geregelt, wer wen fĂŒhrt. In solchen FĂ€llen kommt es hĂ€ufig zu Konflikten.

Schonung: Einige FĂŒhrungskrĂ€fte tun sich schwer damit, ihre Mitarbeitenden mit der Wahrheit, wie zum Beispiel schlechte Leistungen, geringe TeamfĂ€higkeit oder unangemessenes Verhalten, zu konfrontieren. VordergrĂŒndig wollen sie ihre Teammitglieder schonen oder keine Macht ausĂŒben. In Wirklichkeit fĂŒrchtet die FĂŒhrungskraft hĂ€ufig mehr die Reaktion der Mitarbeitenden und möchte sich selber durch das Delegieren des Konflikts schonen. Wir haben dafĂŒr ausdrĂŒcklich VerstĂ€ndnis, denn die meisten FĂŒhrungskrĂ€fte sind nicht darin geschult, Konflikte souverĂ€n zu managen.

Verletzte Hierarchiespielregeln: Sehr hĂ€ufig ist die Verletzung von Hierarchiespielregeln Ursache fĂŒr eine dysfunktionale oder erschwerte Zusammenarbeit.

Zum Umgang mit Konflikten und Hierarchiespielregeln

Einige typische Konflikte und Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit können durch Beachtung der Hierarchiespielregeln vermieden werden. GrundsĂ€tzlich gilt die Regel: Streiten Mitarbeitende auf einer Ihnen unterstellten Hierarchiestufe, sind Sie als Chef:in fĂŒr den Konflikt verantwortlich. Gelingt es Ihnen nicht, den Konflikt zu managen, ist professionelle UnterstĂŒtzung von aussen durch die Ihnen ĂŒbergeordnete FĂŒhrungskraft oder durch eine extern begleitete Mediation legitim und zielfĂŒhrend. Als FĂŒhrungskraft sind Sie jedoch fĂŒr den Konflikt Ihrer Mitarbeitenden zustĂ€ndig und dafĂŒr verantwortlich, eine aussenstehende Person hinzuzuziehen. In den allermeisten FĂ€llen sind Sie dann auch am GesprĂ€ch zur KonfliktklĂ€rung mit Ihren Mitarbeitenden beteiligt.

Es gilt stets das Prinzip: Wenn auf einer Hierarchiestufe keine Einigung erzielt werden kann, dann ist die nĂ€chst höhere Hierarchiestufe verantwortlich und wird mit einbezogen, bis der Konflikt geklĂ€rt ist. Können die FĂŒhrungskrĂ€fte auf der nĂ€chsten Hierarchiestufe die Sache auch nicht untereinander klĂ€ren, wird weiter eskaliert – so lange, bis es auf der höchsten Hierarchiestufe nur noch eine zustĂ€ndige FĂŒhrungskraft gibt, die dann fĂŒr die KlĂ€rung verantwortlich ist. Konflikte sind Chefsache!

Konflikte und kollegiale FĂŒhrung ohne explizite Hierarchie

Sie haben Konflikte in der GeschĂ€ftsleitung oder in einem Team mit kollegialer FĂŒhrung? Wenn alle Personen im Team hierarchisch gleichgestellt sind, ist der Konflikt Sache des gesamten Teams – auch, wenn vordergrĂŒndig nur zwei Parteien streiten. Gibt es im Team eine hierarchisch höher gestellte Person (z.B. UnternehmenseigentĂŒmer) oder eine Leitungsfunktion, ist diese fĂŒr die KlĂ€rung des Konflikts verantwortlich – und somit auch dafĂŒr, eine externe Person fĂŒr die Mediation beizuziehen.

Wir hoffen, dieser Artikel hat Ihnen geholfen, Ihre Konfliktsituation besser einzuschÀtzen. Bei Fragen zu Ihrer Konfliktsituation wenden Sie sich gern direkt an uns:

Nicole Werner (Mediatorin, KlÀrungshelferin), Tel.: +41 76 430 94 88

Dialogische FĂŒhrung

DIALOGISCHE FÜHRUNG

VON WILLIAM N. ISAACS

ursprĂŒnglich veröffentlicht im Februar 1999 in
The Systems Thinker, Pegasus Communications
Übersetzt und ĂŒberarbeitet von Nicole Werner mit UnterstĂŒtzung von DeepL.com

Als Monsanto und American Home Products ihre geplante Fusion 1998 auflösten, lag das nicht an mangelnden strategischen oder marktbezogenen Synergien oder an der Einmischung der Regulierungsbehörden. Einem Bericht der New York Times zufolge scheiterte das GeschĂ€ft “an einem unĂŒberwindbaren Machtkampf zwischen den Vorsitzenden der beiden Unternehmen. . .” (The New York Times, 14. Oktober 1998).

Pannen in der menschlichen Interaktion und Kommunikation spielen eine zentrale Rolle im Organisationsleben. Im Fall von Monsanto und American Home Products hatten die CEOs der beiden Unternehmen sehr unterschiedliche FĂŒhrungsansĂ€tze. Der eine verbrachte seine Mittagspause damit, mit den Mitarbeitern Basketball zu spielen. Der andere weigerte sich, in den neuen Hauptsitz des Unternehmens umzuziehen, und zog es vor, mit den wichtigsten Mitarbeitern per E-Mail in Kontakt zu bleiben. Die beiden FĂŒhrungskrĂ€fte begannen allmĂ€hlich, die Motive und Schritte des anderen in Frage zu stellen. Als zum Beispiel einer der beiden Vorsitzenden einen Kandidaten fĂŒr den Posten des Finanzvorstands vorschlug, verbreitete der andere ein Memo, in dem er behauptete, dass dieser Mann die Stelle niemals ausfĂŒllen wĂŒrde. Jeder hatte das GefĂŒhl, dass der andere ihn und das Unternehmen untergrub. Sie erwiesen sich schließlich als unfĂ€hig, zusammenzuarbeiten, und die Fusion scheiterte.

Manchmal zeigen auch scheinbar erfolgreiche Fusionen schnell Anzeichen von Belastung. Acht Monate nach ihrem Zusammenschluss entließ die Citigroup, der neue Zusammenschluss von Travelers Group und Citicorp, James Dimon, den Mann, der als Friedensstifter zwischen den beiden Co-Chefs des Unternehmens fungierte und als dessen Erbe angesehen wurde. Dimon war weithin geachtet; sein Abgang war nicht auf schlechte Leistungen zurĂŒckzufĂŒhren, sondern, wie ein Manager es ausdrĂŒckte, auf “Unternehmenspolitik”.

SpĂ€ter befragte FĂŒhrungskrĂ€fte sagten, dass der zusammengebrochene Deal zwischen Monsanto und American Home Products “nicht im besten Interesse der AktionĂ€re” gewesen sei und dass Dimons ĂŒberraschender Abgang “das Beste fĂŒr das Unternehmen war”, doch diese Art von Gerede verdeckt ehrlichere Berichte ĂŒber die Geschehnisse. Berichten zufolge gerieten die FĂŒhrungskrĂ€fte in jeder dieser Situationen in unangenehme Konflikte ĂŒber eine Reihe von Sachfragen: die letztendliche Kontrolle in einem “Co-CEO”-Szenario, die Mitgliedschaft in wichtigen FĂŒhrungsteams und der Zeitplan fĂŒr die Integration unterschiedlicher Kulturen und GeschĂ€ftsbereiche. Letztendlich gelang es diesen Personen nicht, einen Weg zu finden zu reden und effektiv zusammenzudenken, um diese schwierigen Fragen zu lösen.

Auch wenn wir nicht alle mit angespannten oder gescheiterten milliardenschweren Unternehmensfusionen zu tun haben, sind wir wahrscheinlich mit solchen Kommunikations- und Vertrauensschwierigkeiten und deren dramatischen Auswirkungen auf die Unternehmensleistung vertraut. Wie können wir also ein Umfeld schaffen, in dem diese Schwierigkeiten in Erfolge umgewandelt werden können?

In diesem Artikel wird untersucht, wie “dialogische FĂŒhrung”, ein Ansatz, der sich aus den Kernprinzipien des “Dialogs” entwickelt hat, zur Schaffung von Umgebungen fĂŒhren kann, die die Fragmentierung auflösen und die kollektive Weisheit der Menschen zum Vorschein bringen.

Vier HandlungsfĂ€higkeiten fĂŒr dialogische FĂŒhrungspersönlichkeiten

Die vier oben erwĂ€hnten QualitĂ€ten einer dialogischen FĂŒhrungskraft spiegeln sich in vier verschiedenen Arten von Handlungen wider, die eine Person in jedem GesprĂ€ch ausfĂŒhren kann. Diese Handlungen wurden von David Kantor, einem bekannten Familiensystemtherapeuten, identifiziert. Kantor geht davon aus, dass manche Menschen bewegen (move) – sie initiieren Ideen und geben die Richtung vor. Andere folgen (follow) – sie vervollstĂ€ndigen das Gesagte, helfen anderen, ihre Gedanken zu klĂ€ren, und unterstĂŒtzen das Geschehen. Wieder andere stellen infrage (oppose) – sie stellen das Gesagte in Frage und hinterfragen seine GĂŒltigkeit. Und wieder andere beobachten (bystand) – sie nehmen aktiv wahr, was vor sich geht, und geben einen Einblick in das Geschehen.

In jedem GesprĂ€ch gibt es Menschen, die etwas bewegen, d.h. die Ideen einbringen. Andere folgen – sie ergĂ€nzen das Gesagte und unterstĂŒtzen das Geschehen. Wieder andere stellen infrage – sie stellen das Gesagte in Frage. Und wieder andere beobachten – sie bieten eine Perspektive auf das, was geschieht.

Die Beobachtung der Handlungen von Menschen kann einem enorme Informationen ĂŒber die QualitĂ€t ihrer Interaktionen geben und darauf hinweisen, ob sie sich in Richtung eines Dialogs oder einer Diskussion bewegen. In einem dialogischen System kann jede Person zu jeder Zeit eine der vier Aktionen ausfĂŒhren, auch wenn sie eine bevorzugte Position einnimmt, kann sich jede Person bewegen und initiieren, dem Verlauf folgen und abschließen, infrage stellen und sich widersetzen sowie beobachten und eine Perspektive einnehmen. In dem Maße, in dem die Menschen diese verschiedenen Rollen erkennen und entsprechend handeln können, beginnen sie, eine Abfolge von Interaktionen zu schaffen, die das GesprĂ€ch im Gleichgewicht hĂ€lt.

In einem System, das sich vom Dialog wegbewegt, bleiben die Menschen im allgemeinen in einer der vier Positionen stecken. So gibt es Menschen, die bewegen wollen, jedoch feststecken: Sie Ă€ußern eine Idee, und bevor sie sich durchsetzen oder auf die Idee reagiert wurde, Ă€ußern sie eine andere und noch eine andere, so dass es schwierig ist, sich auf etwas zu konzentrieren. Am aufschlussreichsten fĂŒr nicht-dialogische Interaktionen sind jedoch die ritualisierten und sich wiederholenden Interaktionen, bei denen Menschen systematisch eine oder mehrere Positionen ausschließen.

Im Fusionsprozess von Monsanto beispielsweise gerieten die beiden Vorstandsvorsitzenden in eine Dynamik, in der der eine eine Maßnahme einleitete, die der andere ablehnte und neutralisierte, was den anderen dazu veranlasste, noch hĂ€rter zurĂŒckzuschlagen. Der Konflikt eskalierte schließlich so weit, dass er das GeschĂ€ft sabotierte.

Ein solcher intensiver Zyklus zwischen zwei leistungsstarken Akteuren hindert die anderen oft daran, ihre Rolle als “Beobachter” und “Folgenden” zu erfĂŒllen. Die Beobachter, die den ineffektiven Austausch sehen können, werden oft “behindert” und glauben, dass niemand will, dass sie erkennen, was geschieht. So geht das Wissen, das sie mitbringen, verloren. Gleichzeitig neigen Menschen, die sonst geneigt wĂ€ren, der einen oder anderen Seite zu folgen, um das Gesagte zu vervollstĂ€ndigen, dazu, am Rande zu bleiben, aus Angst, ins Kreuzfeuer zu geraten. Das Ergebnis ist, dass die Interaktion unausgewogen bleibt.

Die QualitĂ€t und Art der spezifischen Rollen kann oft zu Schwierigkeiten fĂŒhren. Zum Beispiel werden jene, die infrage stellen, im allgemeinen als Störenfriede gebrandmarkt, weil sie die vorherrschende Weisheit hinterfragen, obwohl andere lieber eine Einigung hĂ€tten. Aus diesem Grund werden sie von anderen oft ausgegrenzt. Die Tatsache, dass der Wert der Perspektive des Gegners nicht anerkannt wird, fĂŒhrt dazu, dass er seine Stimme erhebt und manchmal den kritischen Ton seiner Kommentare verstĂ€rkt. In solchen FĂ€llen hört man die Kritik, aber nicht die eigentliche Absicht, die fast immer darin besteht, die Situation zu klĂ€ren, zu korrigieren oder fĂŒr Ausgewogenheit und IntegritĂ€t zu sorgen.

Eine dialogische FĂŒhrungskraft wird oft nach Möglichkeiten suchen, das Gleichgewicht in den Interaktionen zwischen den Menschen wiederherzustellen. Sie könnte zum Beispiel die Gegenseite stĂ€rken, wenn sie schwach ist, oder die Umstehenden stĂ€rken, wenn sie ĂŒber Informationen verfĂŒgt, diese aber zurĂŒckgehalten hat. Wenn man jemandem, der etwas in Frage stellen will, wirklich Raum gibt, wird sein Tonfall milder und andere können ihm eher zuhören, wenn er etwas zu sagen hat. Denjenigen, die ĂŒber heikle, aber lebenswichtige Informationen verfĂŒgen, zu unterstĂŒtzen und ihnen beizustehen, kann sie dazu befĂ€higen, diese preiszugeben: Achten Sie auf die fehlenden Handlungen und bringen Sie sie selbst ein oder ermutigen Sie andere, dies zu tun.

AbwĂ€gung zwischen BefĂŒrwortung und Erkundung

Eine zentrale Dimension eines Dialogs ist das Entstehen eines bestimmten Gleichgewichts zwischen den Positionen, die Menschen vertreten, und ihrer Bereitschaft, ihre eigenen und die Ansichten anderer zu hinterfragen. Die Professoren Chris Argyris und Don Schön schlugen erstmals die Begriffe «Advocacy” (i.S.v. BefĂŒrwortung / Eintreten fĂŒr etwas) und “Inquiry” (i.S.v. Erkundung / Nachfragen) vor, um lernfördernde GesprĂ€che zu fördern (eine ausfĂŒhrlichere ErklĂ€rung finden Sie in ihrem Buch Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978). In der ĂŒberwiegenden Mehrheit der Situationen ĂŒberwiegt die BefĂŒrwortung: Die Menschen sind darauf trainiert, ihre Ansichten so schnell wie möglich zu Ă€ußern, wie es manchmal heißt: “Die Menschen hören nicht zu, sie laden nach”, sie schreiben Bedeutung zu und unterstellen Motive, oft ohne nachzuforschen, was andere wirklich gemeint oder beabsichtigt haben. Dies war in den oben beschriebenen Fusionssituationen offensichtlich der Fall. Streitlustiges Eintreten verhindert Nachfragen und Lernen.

Das Vier-Rollen-Modell verdeutlicht die Beziehung zwischen BefĂŒrwortung und Erkundung (siehe Abbildung “Balancieren von BefĂŒrwortung und Erkundung”): Um gut zu befĂŒrworten, muss man sich bewegen und gut infrage stellen; um zu erkunden, muss man beobachten und folgen können. Auch hier gilt, dass das Fehlen eines der Elemente die Interaktion behindert. Jemand, der zwar infrage stellt, aber nicht sagt, was er will (d. h. sich bewegt), ist als FĂŒrsprecher wahrscheinlich weniger effektiv. Ähnlich verhĂ€lt es sich mit jemandem, der dem folgt, was andere sagen (“erzĂ€hl mir mehr”), aber nie eine Perspektive einbringt.

Diese Abbildung zeigt eine weitere Möglichkeit, das Geschehen in einem GesprĂ€ch zu verfolgen und fĂŒr Ausgewogenheit zu sorgen. Um zu befĂŒrworten, muss man bewegen und gut infrage stellen; um zu erkunden, muss man gut beobachten und folgen.

Die Abbildung “Balancieren von FĂŒrsprache und Nachfragen” zeigt eine weitere Möglichkeit, das Geschehen in einem GesprĂ€ch zu verfolgen und fĂŒr Ausgewogenheit zu sorgen.

Vier Praktiken fĂŒr dialogische FĂŒhrung

Ausgewogenes Handeln in dem hier genannten Sinne ist eine wesentliche und notwendige Vorbedingung fĂŒr den Dialog. Aber es ist nicht ausreichend. Der Dialog ist eine qualitativ andere Art des Austauschs. Dialogische FĂŒhrungskrĂ€fte haben ein GespĂŒr fĂŒr diesen QualitĂ€tsunterschied und sind stĂ€ndig bestrebt, ihn bei sich selbst und anderen zu erzeugen. Ich habe festgestellt, dass es vier verschiedene Praktiken gibt, die die QualitĂ€t von GesprĂ€chen verbessern können, und diese vier entsprechen den vier oben genannten Positionen.

Sie können sich beispielsweise auf unterschiedliche Weise bewegen: indem Sie Ihre wahre Stimme zum Ausdruck bringen und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun, oder indem Sie anderen Ihre Ansichten aufzwingen; Sie können mit der Überzeugung infrage stellen, dass Sie es besser wissen als alle anderen, oder aus einer Haltung des Respektierens heraus, in der Sie anerkennen, dass Ihre Kolleg:innen Weisheit besitzen, die Sie vielleicht nicht sehen. In Ă€hnlicher Weise können Sie zuhören, indem Sie selektiv zuhören und Ihre Interpretation der AusfĂŒhrungen der Sprecherin aufzwingen. Oder Sie können als mitfĂŒhlende Teilnehmerin zuhören und Ihr VerstĂ€ndnis des Gesagten auf direkt beobachtbare Erfahrungen grĂŒnden. Und schließlich können Sie beobachten, indem Sie den Standpunkt vertreten, dass nur Sie die Dinge so sehen können, wie sie sind, oder Sie können innehalten, Ihre Gewissheiten suspendieren und akzeptieren, dass andere vielleicht Dinge sehen, die Sie ĂŒbersehen. Um bewusste Entscheidungen ĂŒber unser Verhalten treffen zu können, mĂŒssen wir uns unserer eigenen Absichten und der Auswirkungen unseres Handelns auf andere bewusst werden.

Dies beinhaltet vier Praktiken: die eigene Stimme erheben und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun; als Teilnehmerin zuhören; die KohĂ€renz der Ansichten anderer respektieren; und innehalten, die eigenen Gewissheiten zurĂŒckstellen. Jede von ihnen erfordert eine bewusste Kultivierung und Entwicklung (siehe Abbildung “Vier Praktiken fĂŒr dialogische FĂŒhrung»).

Zuhören. KĂŒrzlich sagte ein Manager in einem von mir geleiteten Programm: “Wissen Sie, ich habe mich immer darauf vorbereitet zu sprechen, aber ich habe mich nie darauf vorbereitet zuzuhören. Das liegt daran, dass wir das Zuhören fĂŒr selbstverstĂ€ndlich halten, obwohl es eigentlich sehr schwer ist. Um gut folgen zu können, mĂŒssen wir die FĂ€higkeit des Zuhörens kultivieren – und nicht einfach dem, was andere Menschen sagen, eine Bedeutung beimessen. Um tief folgen zu können, mĂŒssen wir uns so weit auf jemanden einlassen, dass wir verstehen, wie er oder sie versteht. Wenn wir nicht zuhören, haben wir nur unsere eigene Interpretation.

Genauso wichtig ist die FĂ€higkeit, gemeinsam zuzuhören. Gemeinsam zuzuhören bedeutet, zu lernen, Teil eines grĂ¶ĂŸeren Ganzen zu sein – die Stimme und die Bedeutung, die nicht nur von mir, sondern von uns allen ausgeht. Dialoge haben oft die QualitĂ€t eines gemeinsamen Auftauchens, bei dem die Menschen beim gemeinsamen Sprechen erkennen, dass sie ĂŒber dieselben Dinge nachgedacht haben. Sie sind erstaunt, wenn sie ihre eigenen Gedanken aus den MĂŒndern der anderen heraushören. Oftmals mĂŒssen keine Entscheidungen getroffen werden, sondern der richtige nĂ€chste Schritt ist fĂŒr alle offensichtlich… Diese Art von Flow ist zwar selten, wird aber möglich, wenn wir uns von unseren eigenen Gedanken lösen und auf die Gedanken der anderen hören. In dieser Situation beginnen wir nicht nur einander zu folgen, sondern auch dem entstehenden Fluss der Bedeutung selbst.

Respektieren. Respektieren ist die Praxis, die die QualitĂ€t unseres GegenĂŒbers verĂ€ndert. Respektieren bedeutet, die Menschen, wie Humberto Maturana es ausdrĂŒckt, als “legitime Andere” zu sehen. Eine AtmosphĂ€re des Respektierens ermutigt die Menschen, nach dem Sinn in dem zu suchen, was andere sagen und denken. Respektieren bedeutet, auf die KohĂ€renz ihrer Ansichten zu achten, selbst wenn wir das, was sie sagen, fĂŒr inakzeptabel halten.

Peter Garrett, ein Kollege von mir, fĂŒhrt seit vier Jahren Dialoge in HochsicherheitsgefĂ€ngnissen in England durch. Er hat wöchentlich mit den schwersten GewalttĂ€tern des Landes zu tun, und gemeinsam haben sie einige bemerkenswerte Ergebnisse erzielt. So kommen zum Beispiel Gefangene, die sonst an keiner Sitzung teilnehmen, zum Dialog. StraftĂ€ter, die anfangs unverstĂ€ndlich sprechen und tiefe emotionale Wunden haben, lernen allmĂ€hlich, ihre Stimme zu erheben und zuzuhören. Peter verfĂŒgt ĂŒber eine ungewöhnliche FĂ€higkeit des Respektierens, die die Aufrichtigkeit in anderen bestĂ€tigt und stĂ€rkt. Diese Haltung ermöglicht es ihm, das, was sie sagen, in Frage zu stellen und zu widersprechen, ohne Reaktionen hervorzurufen. Ich bat ihn, mir die wichtigste Lektion mitzuteilen, die er in seiner Arbeit gelernt hat. Er sagte: «Erkundendes Nachfragen und Gewalt können nicht nebeneinander bestehen».

Vier Praktiken können die QualitĂ€t von GesprĂ€chen verbessern: sich Ă€ußern und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun; als Teilnehmer:in zuhören; die KohĂ€renz der Ansichten anderer respektieren; und innehalten, die eigenen Gewissheiten zurĂŒckstellen.

Innehalten. Wenn wir jemandem beim Reden zuhören, stehen wir vor einer wichtigen Entscheidung. Wir können versuchen, die andere Person dazu zu bringen, die “richtige” Sichtweise der Dinge zu verstehen und zu akzeptieren. Wir können nach Beweisen suchen, um unsere Ansicht zu untermauern, dass sie sich irrt, und Beweise außer Acht lassen, die auf Fehler in unserer eigenen Logik hindeuten könnten.

Andererseits können wir lernen innezuhalten, unsere Meinung und die Gewissheit, die dahinter steckt zu suspendieren. Suspendieren oder Innehalten bedeutet, dass wir weder unterdrĂŒcken, was wir denken, noch es mit einseitiger Überzeugung verteidigen. Wir nehmen unsere Gedanken und GefĂŒhle einfach zur Kenntnis und beobachten sie, wenn sie auftauchen, ohne uns gezwungen zu fĂŒhlen, danach zu handeln. Diese Praxis kann eine enorme Menge an schöpferischer Energie freisetzen. Innehalten bedeutet, bewusst zu verharren, was es uns ermöglicht, das Geschehen objektiver zu sehen.

In einem unserer GesprĂ€che mit Stahlarbeitern und Managern sagte beispielsweise ein GewerkschaftsfĂŒhrer: “Wir mĂŒssen das Wort Gewerkschaft suspendieren. Wenn Sie es hören, sagen Sie ‘Igitt’. Wenn wir es hören, sagen wir ‘Ah’. Warum ist das so?” Diese Aussage löste ein ungeahntes Maß an Reflexion zwischen Managern und Gewerkschaftern aus. Unsere Untersuchungen legen nahe, dass das Innehalten eine von mehreren Praktiken ist, die fĂŒr einen echten Dialog unerlĂ€sslich sind.

Äußern. Schließlich ist das Äußern der eigenen Stimme vielleicht einer der schwierigsten Aspekte dialogischer FĂŒhrung. “Mutige Rede”, sagt der Dichter David Whyte in seinem Buch The Heart Aroused, “hat uns immer in Ehrfurcht versetzt”. Er meint, dass dies so ist, weil es unser Innenleben so offenbart. Das Äußern der eigenen Stimme hat damit zu tun, dass wir offenbaren, was fĂŒr jeden von uns wahr ist, unabhĂ€ngig von allen anderen EinflĂŒssen, die auf uns einwirken könnten.
Im Dezember 1997 saß eine Gruppe hochrangiger russischer und tschetschenischer Beamter mit ihren GĂ€sten an einem ĂŒberfĂŒllten Tisch im PrĂ€sidentenpalast in Tatarstan, Russland, mitten beim Abendessen. Zuvor war die Lage angespannt gewesen. Tschetschenien hatte kĂŒrzlich seine UnabhĂ€ngigkeit durch einen Guerillakrieg und Angriffe auf die Russen behauptet. Sie hatten die Welt schockiert, indem sie das russische MilitĂ€r zwangen, sich zurĂŒckzuziehen und ihren Forderungen nach Anerkennung als unabhĂ€ngiger Staat nachzukommen. Die Tschetschenen misstrauten den Akademikern und westlichen Politikern, die alle in diesem Raum versammelt waren, zutiefst; die Tschetschenen befĂŒrchteten, dass sie russische Handlanger waren, die die UnabhĂ€ngigkeit Tschetscheniens verhindern wollten. Die Russen fĂŒrchteten ihrerseits, einer ihrer Meinung nach Ă€ußerst beunruhigenden Situation weitere LegitimitĂ€t zu verleihen.

Beim ersten Trinkspruch des Abends stand der VerhandlungsfĂŒhrer/Moderator der Sitzung auf und sagte: “Bis vor ein paar Tagen war ich bei meiner Mutter in New Mexico in den USA. Sie liegt an Krebs im Sterben. Ich habe lange ĂŒberlegt, ob ich ĂŒberhaupt hierher kommen soll, um an dieser Versammlung teilzunehmen. Aber als ich ihr sagte, dass ich kommen wĂŒrde, um an diesem wichtigen Ort der Erde einen Dialog zwischen Ihnen allen zu ermöglichen, befahl sie mir zu kommen. Es gab keine Debatte. Also bin ich hier. Ich erhebe mein Glas auf die MĂŒtter.” Es folgte ein langer Moment der Stille im Saal.

Es sind mutige Momente wie diese, in denen die eigene Stimme wirklich gehört wird. Äußerungen von solch tiefgreifender Direktheit können uns aus uns selbst herausheben. Sie zeigen uns einen breiteren Horizont und rĂŒcken die Dinge ins rechte Licht. Solche Momente erinnern uns auch an unsere WiderstandsfĂ€higkeit und laden uns ein, stĂ€rker nach einem Weg durch die Schwierigkeiten zu suchen, mit denen wir konfrontiert sind: Wenn wir uns “bewegen”, indem wir unsere authentische Stimme sprechen, setzen wir eine neue Ordnung der Dinge in Gang, eröffnen neue Möglichkeiten und schaffen.

Die QualitÀt des Handelns verÀndern

Dialogische FĂŒhrungskrĂ€fte kultivieren diese vier Dimensionen – Zuhören, Respektieren, Innehalten, und Äußern – in sich selbst und in den GesprĂ€chen, die sie mit anderen fĂŒhren. Dadurch verĂ€ndert sich die QualitĂ€t der Interaktion spĂŒrbar und damit auch die Ergebnisse, die Menschen erzielen. Wenn wir das nicht tun, verengt sich unser Blick und wir sind blind fĂŒr Alternativen, die allen dienen könnten.
In der Geschichte ĂŒber die Monsanto-Fusion beispielsweise schienen die CEOs die KohĂ€renz der Ansichten des jeweils anderen nicht zu respektieren. Jeder fand den anderen mehr und mehr inakzeptabel. Das Paradoxe daran ist, dass das Suspendieren der eigenen Ansichten und das Zulassen der Möglichkeit, dass die Sichtweise des anderen eine gewisse Berechtigung haben könnte, eine TĂŒr öffnen könnte, die sonst verschlossen wĂ€re. Indem sie sich auf ein starres Handlungsschema festlegten, schlossen diese FĂŒhrungskrĂ€fte einen qualitativ anderen Ansatz aus – einen Ansatz, den sie hĂ€tten wĂ€hlen können, wenn sie die vier oben beschriebenen dialogischen Praktiken angewandt hĂ€tten.

Dialogische FĂŒhrung lenkt die Aufmerksamkeit auf zwei Ebenen gleichzeitig: auf die Art der Handlungen, die Menschen wĂ€hrend einer Interaktion ausfĂŒhren, und auf die QualitĂ€t dieser Interaktionen. Kantors Modell ist ein wirksames Hilfsmittel, um die fehlende Ausgewogenheit der Handlungen in jedem GesprĂ€ch zu diagnostizieren. Indem Sie bemerken, welche Perspektive fehlt, können Sie darĂŒber nachdenken, warum dies so ist, und schnell wertvolle Informationen ĂŒber die Situation als Ganzes gewinnen.

Dialogische FĂŒhrung kann ĂŒberall und auf jeder Ebene einer Organisation passieren: Wenn Menschen die oben beschriebenen Prinzipien anwenden, lernen sie, gemeinsam zu denken, und erhöhen so die Wahrscheinlichkeit, dass sie die weitreichenden Beziehungen aufbauen, die fĂŒr den Erfolg im neuen Miteinander erforderlich sind.

FachkrÀftemangel mit Vertrauen begegnen

Viele AbsoventInnen suchen nahezu verzweifelt nach Unternehmen, in denen sie ihre KreativitĂ€t und Leidenschaft initiativ einbringen können. Sie wĂŒnschen sich Arbeit, in der sie wahren Sinn erkennen. Traditionelle Organigramme und Unternehmenspolitik schrecken sie ab. Talentierte UniabgĂ€ngerInnen suchen nach ArbeitgeberInnen, welche neben fachlichen FĂ€higkeiten auch individuelles Wachstum fördern. Unternehmen, welche diesen Trend erkennen und sich sowohl von althergebrachten Strukturen verabschieden als auch die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern, brauchen sich um FachkrĂ€ftemangel nicht zu sorgen.

Letzte Woche hatte ich die Ehre und das grosse VergnĂŒgen, die «Ignite Bewegung» an der UniversitĂ€t St. Gallen kennen zu lernen. Im Rahmen der zweitĂ€gigen «Ignite Konferenz» fĂŒhrte ich gemeinsam mit meiner Kollegin Maggie Lu einen fĂŒnfstĂŒndigen Workshop unter dem Titel «Unveil Yourself – Ways to Personal Growth and Transformation» mit rund 100 Teilnehmenden durch.

An der mit viel Liebe und Engagement durch StudentInnen organisierten Veranstaltung begegneten mir eine Reihe hoch talentierter und inspirierender junger Menschen. Viele von ihnen stehen an einem Punkt der Selbstreflexion und Sinnsuche, von dem meine Generation im selben Alter nur trÀumen konnte. Woran liegt das?

Gesellschaftlicher Wandel fördert individuelle Transformation

Meine Hypothese: Mit dem raschen gesellschaftlichen Wandel der letzten Jahre haben sich auch die Individuen weiter entwickelt. WĂ€hrend die frĂŒheren Generationen in erster Linie arbeiteten, um Geld zu verdienen, ihre GrundbedĂŒrfnisse zu sichern, ihre Familie zu ernĂ€hren und sich allenfalls ein Haus zu kaufen, ist die neue Generation auf der Maslow-BedĂŒrfnispyramide einige Stufen nach oben geklettert. Generation Y geht es vermehrt darum, ihre WachstumsbedĂŒrfnisse zu erfĂŒllen. Sie fragt nach dem Sinn ihrer Arbeit, weniger nach den zu erklimmenden Stufen der Unternehmenshierarchie. Zudem haben die digital Natives in der vernetzten Informationsgesellschaft frĂŒher gelernt, mit WidersprĂŒchen und Paradoxien umzugehen. Eine Eigenschaft, die Menschen mit fortgeschrittenem Grad der individuellen Handlungslogik (Ich-Entwicklung) auszeichnet.

Damit meine ich nicht, dass alle Menschen der jungen Generation diesbezĂŒglich gleich sind. Fest steht jedoch, dass die folgende Generation der Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte zunehmend nach persönlicher Entwicklung strebt. Die letzten Gallup-Studien zeigen, dass sich Mitarbeitende immer mehr wĂŒnschen:

  1. den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen;
  2. ihre FĂ€higkeiten und ihr Talent voll auszunutzen, um das Beste von sich zu geben, ohne von einem engen Handlungsrahmen begrenzt zu werden;
  3. kontinuierlich lernen zu können;
  4. neue Aufgaben zu bekommen und sich weiterentwickeln zu können und
  5. fĂŒr eine Firma zu arbeiten, die ihre Kultur und ihre Werte teilt.

Gleichzeitig fordern Unternehmenschefs, die unter FachkrĂ€ftemangel leiden, vermehrt leidenschaftliche und kreative Mitarbeitende, die Initiative ergreifen. KreativitĂ€t, Leidenschaft und Initiative erfordern Freiheit und Vertrauen statt enge Handlungsrahmen. Nicht ohne Grund gibt es bei Google 20% Kreativzeit fĂŒr Mitarbeitende. In dieser Zeit können sie tun und lassen, was ihnen gefĂ€llt. Laut Great Place to WorkÂź liegt Google auf Platz 1 der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz.

Unternehmerischer Wandel erfordert individuelles Wachstum

In meiner Beratungspraxis begegnen mir immer wieder Menschen, die ihren erlernten FĂ€higkeiten mit grosser Begeisterung und mit Engagement nachgehen möchten, durch ein enges Korsett aus Vorgesetzten und Unternehmensstrukturen jedoch demotiviert sind. Lange Dienstwege verzögern oder verhindern Entscheidungen und frustrieren Mitarbeitende in den unteren Boxen der Organigramme. Die Zeiten, als jene FachkrĂ€fte auf der untersten Hierarchiestufe «keine Ahnung vom GeschĂ€ft» hatten und nicht entscheiden konnten, sind lĂ€ngst vorbei. Bei motivierten Mitarbeitenden – auch in den untersten Hierarchiestufen gibt es sie – beobachte ich entsprechend eine starke Korrelation ihrer Motivation mit dem Mass an Vertrauen, das ihnen ihre Vorgesetzten entgegen bringen sowie mit der Freiheit, die sie am Arbeitsplatz geniessen.

Manager klagen ĂŒber FachkrĂ€ftemangel. Es gibt bereits eine Reihe von Unternehmen, welche sich auf den Weg gemacht haben, ihre Strukturen an die BedĂŒrfnisse der nĂ€chsten Generation anzupassen. Dies ist ein absolut notwendiger Schritt fĂŒr jene Organisationen, welche im Wettlauf um die FachkrĂ€fte mithalten wollen. Hinreichend und damit nachhaltig wird der Wandel dann, wenn diese Unternehmen auch ihr Menschenbild verĂ€ndern.

FĂŒr eine erfolgreiche Änderung der Strukturen hin zu mehr Freiheit und Vertrauen braucht es gleichzeitig das individuelle Wachstum von Mitarbeitenden und FĂŒhrungskrĂ€ften. Vertrauen satt Misstrauen sowie der konstruktive Umgang mit WidersprĂŒchen und Konflikten fĂ€llt der neuen Generation leichter. Doch noch sind lĂ€ngst nicht alle dazu in der Lage. Zudem braucht es auch eine erweiterte Handlungslogik der erfahrenen Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte, damit sie nicht nur fachlich sondern auch zwischenmenschlich auf Augenhöhe mit dem Nachwuchs sind.

Sebastian Schmidt, deutscher Hoteldirektor und Sprecher an der «Ignite Konferenz» sagt: «Ich brauche meinen Chef, um mich energetisch aufzuladen.» FĂŒr Organisationen, die es schaffen, dass ihre Mitarbeitenden nach einem GesprĂ€ch mit ihrem Vorgesetzten mehr Energie haben als davor, ist der FachkrĂ€ftemangel ein Schrecken mit Ende.