Dialogische F√ľhrung

DIALOGISCHE F√úHRUNG

VON WILLIAM N. ISAACS

urspr√ľnglich ver√∂ffentlicht im Februar 1999 in
The Systems Thinker, Pegasus Communications
√úbersetzt und √ľberarbeitet von Nicole Werner mit Unterst√ľtzung von DeepL.com

Als Monsanto und American Home Products ihre geplante Fusion 1998 aufl√∂sten, lag das nicht an mangelnden strategischen oder marktbezogenen Synergien oder an der Einmischung der Regulierungsbeh√∂rden. Einem Bericht der New York Times zufolge scheiterte das Gesch√§ft “an einem un√ľberwindbaren Machtkampf zwischen den Vorsitzenden der beiden Unternehmen. . .” (The New York Times, 14. Oktober 1998).

Pannen in der menschlichen Interaktion und Kommunikation spielen eine zentrale Rolle im Organisationsleben. Im Fall von Monsanto und American Home Products hatten die CEOs der beiden Unternehmen sehr unterschiedliche F√ľhrungsans√§tze. Der eine verbrachte seine Mittagspause damit, mit den Mitarbeitern Basketball zu spielen. Der andere weigerte sich, in den neuen Hauptsitz des Unternehmens umzuziehen, und zog es vor, mit den wichtigsten Mitarbeitern per E-Mail in Kontakt zu bleiben. Die beiden F√ľhrungskr√§fte begannen allm√§hlich, die Motive und Schritte des anderen in Frage zu stellen. Als zum Beispiel einer der beiden Vorsitzenden einen Kandidaten f√ľr den Posten des Finanzvorstands vorschlug, verbreitete der andere ein Memo, in dem er behauptete, dass dieser Mann die Stelle niemals ausf√ľllen w√ľrde. Jeder hatte das Gef√ľhl, dass der andere ihn und das Unternehmen untergrub. Sie erwiesen sich schlie√ülich als unf√§hig, zusammenzuarbeiten, und die Fusion scheiterte.

Manchmal zeigen auch scheinbar erfolgreiche Fusionen schnell Anzeichen von Belastung. Acht Monate nach ihrem Zusammenschluss entlie√ü die Citigroup, der neue Zusammenschluss von Travelers Group und Citicorp, James Dimon, den Mann, der als Friedensstifter zwischen den beiden Co-Chefs des Unternehmens fungierte und als dessen Erbe angesehen wurde. Dimon war weithin geachtet; sein Abgang war nicht auf schlechte Leistungen zur√ľckzuf√ľhren, sondern, wie ein Manager es ausdr√ľckte, auf “Unternehmenspolitik”.

Sp√§ter befragte F√ľhrungskr√§fte sagten, dass der zusammengebrochene Deal zwischen Monsanto und American Home Products “nicht im besten Interesse der Aktion√§re” gewesen sei und dass Dimons √ľberraschender Abgang “das Beste f√ľr das Unternehmen war”, doch diese Art von Gerede verdeckt ehrlichere Berichte √ľber die Geschehnisse. Berichten zufolge gerieten die F√ľhrungskr√§fte in jeder dieser Situationen in unangenehme Konflikte √ľber eine Reihe von Sachfragen: die letztendliche Kontrolle in einem “Co-CEO”-Szenario, die Mitgliedschaft in wichtigen F√ľhrungsteams und der Zeitplan f√ľr die Integration unterschiedlicher Kulturen und Gesch√§ftsbereiche. Letztendlich gelang es diesen Personen nicht, einen Weg zu finden zu reden und effektiv zusammenzudenken, um diese schwierigen Fragen zu l√∂sen.

Auch wenn wir nicht alle mit angespannten oder gescheiterten milliardenschweren Unternehmensfusionen zu tun haben, sind wir wahrscheinlich mit solchen Kommunikations- und Vertrauensschwierigkeiten und deren dramatischen Auswirkungen auf die Unternehmensleistung vertraut. Wie können wir also ein Umfeld schaffen, in dem diese Schwierigkeiten in Erfolge umgewandelt werden können?

In diesem Artikel wird untersucht, wie “dialogische F√ľhrung”, ein Ansatz, der sich aus den Kernprinzipien des “Dialogs” entwickelt hat, zur Schaffung von Umgebungen f√ľhren kann, die die Fragmentierung aufl√∂sen und die kollektive Weisheit der Menschen zum Vorschein bringen.

Vier Handlungsf√§higkeiten f√ľr dialogische F√ľhrungspers√∂nlichkeiten

Die vier oben erw√§hnten Qualit√§ten einer dialogischen F√ľhrungskraft spiegeln sich in vier verschiedenen Arten von Handlungen wider, die eine Person in jedem Gespr√§ch ausf√ľhren kann. Diese Handlungen wurden von David Kantor, einem bekannten Familiensystemtherapeuten, identifiziert. Kantor geht davon aus, dass manche Menschen bewegen (move) – sie initiieren Ideen und geben die Richtung vor. Andere folgen (follow) – sie vervollst√§ndigen das Gesagte, helfen anderen, ihre Gedanken zu kl√§ren, und unterst√ľtzen das Geschehen. Wieder andere stellen infrage (oppose) – sie stellen das Gesagte in Frage und hinterfragen seine G√ľltigkeit. Und wieder andere beobachten (bystand) – sie nehmen aktiv wahr, was vor sich geht, und geben einen Einblick in das Geschehen.

In jedem Gespr√§ch gibt es Menschen, die etwas bewegen, d.h. die Ideen einbringen. Andere folgen – sie erg√§nzen das Gesagte und unterst√ľtzen das Geschehen. Wieder andere stellen infrage – sie stellen das Gesagte in Frage. Und wieder andere beobachten – sie bieten eine Perspektive auf das, was geschieht.

Die Beobachtung der Handlungen von Menschen kann einem enorme Informationen √ľber die Qualit√§t ihrer Interaktionen geben und darauf hinweisen, ob sie sich in Richtung eines Dialogs oder einer Diskussion bewegen. In einem dialogischen System kann jede Person zu jeder Zeit eine der vier Aktionen ausf√ľhren, auch wenn sie eine bevorzugte Position einnimmt, kann sich jede Person bewegen und initiieren, dem Verlauf folgen und abschlie√üen, infrage stellen und sich widersetzen sowie beobachten und eine Perspektive einnehmen. In dem Ma√üe, in dem die Menschen diese verschiedenen Rollen erkennen und entsprechend handeln k√∂nnen, beginnen sie, eine Abfolge von Interaktionen zu schaffen, die das Gespr√§ch im Gleichgewicht h√§lt.

In einem System, das sich vom Dialog wegbewegt, bleiben die Menschen im allgemeinen in einer der vier Positionen stecken. So gibt es Menschen, die bewegen wollen, jedoch feststecken: Sie √§u√üern eine Idee, und bevor sie sich durchsetzen oder auf die Idee reagiert wurde, √§u√üern sie eine andere und noch eine andere, so dass es schwierig ist, sich auf etwas zu konzentrieren. Am aufschlussreichsten f√ľr nicht-dialogische Interaktionen sind jedoch die ritualisierten und sich wiederholenden Interaktionen, bei denen Menschen systematisch eine oder mehrere Positionen ausschlie√üen.

Im Fusionsprozess von Monsanto beispielsweise gerieten die beiden Vorstandsvorsitzenden in eine Dynamik, in der der eine eine Ma√ünahme einleitete, die der andere ablehnte und neutralisierte, was den anderen dazu veranlasste, noch h√§rter zur√ľckzuschlagen. Der Konflikt eskalierte schlie√ülich so weit, dass er das Gesch√§ft sabotierte.

Ein solcher intensiver Zyklus zwischen zwei leistungsstarken Akteuren hindert die anderen oft daran, ihre Rolle als “Beobachter” und “Folgenden” zu erf√ľllen. Die Beobachter, die den ineffektiven Austausch sehen k√∂nnen, werden oft “behindert” und glauben, dass niemand will, dass sie erkennen, was geschieht. So geht das Wissen, das sie mitbringen, verloren. Gleichzeitig neigen Menschen, die sonst geneigt w√§ren, der einen oder anderen Seite zu folgen, um das Gesagte zu vervollst√§ndigen, dazu, am Rande zu bleiben, aus Angst, ins Kreuzfeuer zu geraten. Das Ergebnis ist, dass die Interaktion unausgewogen bleibt.

Die Qualit√§t und Art der spezifischen Rollen kann oft zu Schwierigkeiten f√ľhren. Zum Beispiel werden jene, die infrage stellen, im allgemeinen als St√∂renfriede gebrandmarkt, weil sie die vorherrschende Weisheit hinterfragen, obwohl andere lieber eine Einigung h√§tten. Aus diesem Grund werden sie von anderen oft ausgegrenzt. Die Tatsache, dass der Wert der Perspektive des Gegners nicht anerkannt wird, f√ľhrt dazu, dass er seine Stimme erhebt und manchmal den kritischen Ton seiner Kommentare verst√§rkt. In solchen F√§llen h√∂rt man die Kritik, aber nicht die eigentliche Absicht, die fast immer darin besteht, die Situation zu kl√§ren, zu korrigieren oder f√ľr Ausgewogenheit und Integrit√§t zu sorgen.

Eine dialogische F√ľhrungskraft wird oft nach M√∂glichkeiten suchen, das Gleichgewicht in den Interaktionen zwischen den Menschen wiederherzustellen. Sie k√∂nnte zum Beispiel die Gegenseite st√§rken, wenn sie schwach ist, oder die Umstehenden st√§rken, wenn sie √ľber Informationen verf√ľgt, diese aber zur√ľckgehalten hat. Wenn man jemandem, der etwas in Frage stellen will, wirklich Raum gibt, wird sein Tonfall milder und andere k√∂nnen ihm eher zuh√∂ren, wenn er etwas zu sagen hat. Denjenigen, die √ľber heikle, aber lebenswichtige Informationen verf√ľgen, zu unterst√ľtzen und ihnen beizustehen, kann sie dazu bef√§higen, diese preiszugeben: Achten Sie auf die fehlenden Handlungen und bringen Sie sie selbst ein oder ermutigen Sie andere, dies zu tun.

Abw√§gung zwischen Bef√ľrwortung und Erkundung

Eine zentrale Dimension eines Dialogs ist das Entstehen eines bestimmten Gleichgewichts zwischen den Positionen, die Menschen vertreten, und ihrer Bereitschaft, ihre eigenen und die Ansichten anderer zu hinterfragen. Die Professoren Chris Argyris und Don Sch√∂n schlugen erstmals die Begriffe ¬ęAdvocacy” (i.S.v. Bef√ľrwortung / Eintreten f√ľr etwas) und “Inquiry” (i.S.v. Erkundung / Nachfragen) vor, um lernf√∂rdernde Gespr√§che zu f√∂rdern (eine ausf√ľhrlichere Erkl√§rung finden Sie in ihrem Buch Organizational Learning, Addison-Wesley, 1978). In der √ľberwiegenden Mehrheit der Situationen √ľberwiegt die Bef√ľrwortung: Die Menschen sind darauf trainiert, ihre Ansichten so schnell wie m√∂glich zu √§u√üern, wie es manchmal hei√üt: “Die Menschen h√∂ren nicht zu, sie laden nach”, sie schreiben Bedeutung zu und unterstellen Motive, oft ohne nachzuforschen, was andere wirklich gemeint oder beabsichtigt haben. Dies war in den oben beschriebenen Fusionssituationen offensichtlich der Fall. Streitlustiges Eintreten verhindert Nachfragen und Lernen.

Das Vier-Rollen-Modell verdeutlicht die Beziehung zwischen Bef√ľrwortung und Erkundung (siehe Abbildung “Balancieren von Bef√ľrwortung und Erkundung”): Um gut zu bef√ľrworten, muss man sich bewegen und gut infrage stellen; um zu erkunden, muss man beobachten und folgen k√∂nnen. Auch hier gilt, dass das Fehlen eines der Elemente die Interaktion behindert. Jemand, der zwar infrage stellt, aber nicht sagt, was er will (d. h. sich bewegt), ist als F√ľrsprecher wahrscheinlich weniger effektiv. √Ąhnlich verh√§lt es sich mit jemandem, der dem folgt, was andere sagen (“erz√§hl mir mehr”), aber nie eine Perspektive einbringt.

Diese Abbildung zeigt eine weitere M√∂glichkeit, das Geschehen in einem Gespr√§ch zu verfolgen und f√ľr Ausgewogenheit zu sorgen. Um zu bef√ľrworten, muss man bewegen und gut infrage stellen; um zu erkunden, muss man gut beobachten und folgen.

Die Abbildung “Balancieren von F√ľrsprache und Nachfragen” zeigt eine weitere M√∂glichkeit, das Geschehen in einem Gespr√§ch zu verfolgen und f√ľr Ausgewogenheit zu sorgen.

Vier Praktiken f√ľr dialogische F√ľhrung

Ausgewogenes Handeln in dem hier genannten Sinne ist eine wesentliche und notwendige Vorbedingung f√ľr den Dialog. Aber es ist nicht ausreichend. Der Dialog ist eine qualitativ andere Art des Austauschs. Dialogische F√ľhrungskr√§fte haben ein Gesp√ľr f√ľr diesen Qualit√§tsunterschied und sind st√§ndig bestrebt, ihn bei sich selbst und anderen zu erzeugen. Ich habe festgestellt, dass es vier verschiedene Praktiken gibt, die die Qualit√§t von Gespr√§chen verbessern k√∂nnen, und diese vier entsprechen den vier oben genannten Positionen.

Sie k√∂nnen sich beispielsweise auf unterschiedliche Weise bewegen: indem Sie Ihre wahre Stimme zum Ausdruck bringen und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun, oder indem Sie anderen Ihre Ansichten aufzwingen; Sie k√∂nnen mit der √úberzeugung infrage stellen, dass Sie es besser wissen als alle anderen, oder aus einer Haltung des Respektierens heraus, in der Sie anerkennen, dass Ihre Kolleg:innen Weisheit besitzen, die Sie vielleicht nicht sehen. In √§hnlicher Weise k√∂nnen Sie zuh√∂ren, indem Sie selektiv zuh√∂ren und Ihre Interpretation der Ausf√ľhrungen der Sprecherin aufzwingen. Oder Sie k√∂nnen als mitf√ľhlende Teilnehmerin zuh√∂ren und Ihr Verst√§ndnis des Gesagten auf direkt beobachtbare Erfahrungen gr√ľnden. Und schlie√ülich k√∂nnen Sie beobachten, indem Sie den Standpunkt vertreten, dass nur Sie die Dinge so sehen k√∂nnen, wie sie sind, oder Sie k√∂nnen innehalten, Ihre Gewissheiten suspendieren und akzeptieren, dass andere vielleicht Dinge sehen, die Sie √ľbersehen. Um bewusste Entscheidungen √ľber unser Verhalten treffen zu k√∂nnen, m√ľssen wir uns unserer eigenen Absichten und der Auswirkungen unseres Handelns auf andere bewusst werden.

Dies beinhaltet vier Praktiken: die eigene Stimme erheben und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun; als Teilnehmerin zuh√∂ren; die Koh√§renz der Ansichten anderer respektieren; und innehalten, die eigenen Gewissheiten zur√ľckstellen. Jede von ihnen erfordert eine bewusste Kultivierung und Entwicklung (siehe Abbildung “Vier Praktiken f√ľr dialogische F√ľhrung¬Ľ).

Zuh√∂ren. K√ľrzlich sagte ein Manager in einem von mir geleiteten Programm: “Wissen Sie, ich habe mich immer darauf vorbereitet zu sprechen, aber ich habe mich nie darauf vorbereitet zuzuh√∂ren. Das liegt daran, dass wir das Zuh√∂ren f√ľr selbstverst√§ndlich halten, obwohl es eigentlich sehr schwer ist. Um gut folgen zu k√∂nnen, m√ľssen wir die F√§higkeit des Zuh√∂rens kultivieren – und nicht einfach dem, was andere Menschen sagen, eine Bedeutung beimessen. Um tief folgen zu k√∂nnen, m√ľssen wir uns so weit auf jemanden einlassen, dass wir verstehen, wie er oder sie versteht. Wenn wir nicht zuh√∂ren, haben wir nur unsere eigene Interpretation.

Genauso wichtig ist die F√§higkeit, gemeinsam zuzuh√∂ren. Gemeinsam zuzuh√∂ren bedeutet, zu lernen, Teil eines gr√∂√üeren Ganzen zu sein – die Stimme und die Bedeutung, die nicht nur von mir, sondern von uns allen ausgeht. Dialoge haben oft die Qualit√§t eines gemeinsamen Auftauchens, bei dem die Menschen beim gemeinsamen Sprechen erkennen, dass sie √ľber dieselben Dinge nachgedacht haben. Sie sind erstaunt, wenn sie ihre eigenen Gedanken aus den M√ľndern der anderen heraush√∂ren. Oftmals m√ľssen keine Entscheidungen getroffen werden, sondern der richtige n√§chste Schritt ist f√ľr alle offensichtlich… Diese Art von Flow ist zwar selten, wird aber m√∂glich, wenn wir uns von unseren eigenen Gedanken l√∂sen und auf die Gedanken der anderen h√∂ren. In dieser Situation beginnen wir nicht nur einander zu folgen, sondern auch dem entstehenden Fluss der Bedeutung selbst.

Respektieren. Respektieren ist die Praxis, die die Qualit√§t unseres Gegen√ľbers ver√§ndert. Respektieren bedeutet, die Menschen, wie Humberto Maturana es ausdr√ľckt, als “legitime Andere” zu sehen. Eine Atmosph√§re des Respektierens ermutigt die Menschen, nach dem Sinn in dem zu suchen, was andere sagen und denken. Respektieren bedeutet, auf die Koh√§renz ihrer Ansichten zu achten, selbst wenn wir das, was sie sagen, f√ľr inakzeptabel halten.

Peter Garrett, ein Kollege von mir, f√ľhrt seit vier Jahren Dialoge in Hochsicherheitsgef√§ngnissen in England durch. Er hat w√∂chentlich mit den schwersten Gewaltt√§tern des Landes zu tun, und gemeinsam haben sie einige bemerkenswerte Ergebnisse erzielt. So kommen zum Beispiel Gefangene, die sonst an keiner Sitzung teilnehmen, zum Dialog. Straft√§ter, die anfangs unverst√§ndlich sprechen und tiefe emotionale Wunden haben, lernen allm√§hlich, ihre Stimme zu erheben und zuzuh√∂ren. Peter verf√ľgt √ľber eine ungew√∂hnliche F√§higkeit des Respektierens, die die Aufrichtigkeit in anderen best√§tigt und st√§rkt. Diese Haltung erm√∂glicht es ihm, das, was sie sagen, in Frage zu stellen und zu widersprechen, ohne Reaktionen hervorzurufen. Ich bat ihn, mir die wichtigste Lektion mitzuteilen, die er in seiner Arbeit gelernt hat. Er sagte: ¬ęErkundendes Nachfragen und Gewalt k√∂nnen nicht nebeneinander bestehen¬Ľ.

Vier Praktiken k√∂nnen die Qualit√§t von Gespr√§chen verbessern: sich √§u√üern und andere dazu ermutigen, dasselbe zu tun; als Teilnehmer:in zuh√∂ren; die Koh√§renz der Ansichten anderer respektieren; und innehalten, die eigenen Gewissheiten zur√ľckstellen.

Innehalten. Wenn wir jemandem beim Reden zuh√∂ren, stehen wir vor einer wichtigen Entscheidung. Wir k√∂nnen versuchen, die andere Person dazu zu bringen, die “richtige” Sichtweise der Dinge zu verstehen und zu akzeptieren. Wir k√∂nnen nach Beweisen suchen, um unsere Ansicht zu untermauern, dass sie sich irrt, und Beweise au√üer Acht lassen, die auf Fehler in unserer eigenen Logik hindeuten k√∂nnten.

Andererseits k√∂nnen wir lernen innezuhalten, unsere Meinung und die Gewissheit, die dahinter steckt zu suspendieren. Suspendieren oder Innehalten bedeutet, dass wir weder unterdr√ľcken, was wir denken, noch es mit einseitiger √úberzeugung verteidigen. Wir nehmen unsere Gedanken und Gef√ľhle einfach zur Kenntnis und beobachten sie, wenn sie auftauchen, ohne uns gezwungen zu f√ľhlen, danach zu handeln. Diese Praxis kann eine enorme Menge an sch√∂pferischer Energie freisetzen. Innehalten bedeutet, bewusst zu verharren, was es uns erm√∂glicht, das Geschehen objektiver zu sehen.

In einem unserer Gespr√§che mit Stahlarbeitern und Managern sagte beispielsweise ein Gewerkschaftsf√ľhrer: “Wir m√ľssen das Wort Gewerkschaft suspendieren. Wenn Sie es h√∂ren, sagen Sie ‘Igitt’. Wenn wir es h√∂ren, sagen wir ‘Ah’. Warum ist das so?” Diese Aussage l√∂ste ein ungeahntes Ma√ü an Reflexion zwischen Managern und Gewerkschaftern aus. Unsere Untersuchungen legen nahe, dass das Innehalten eine von mehreren Praktiken ist, die f√ľr einen echten Dialog unerl√§sslich sind.

√Ąu√üern. Schlie√ülich ist das √Ąu√üern der eigenen Stimme vielleicht einer der schwierigsten Aspekte dialogischer F√ľhrung. “Mutige Rede”, sagt der Dichter David Whyte in seinem Buch The Heart Aroused, “hat uns immer in Ehrfurcht versetzt”. Er meint, dass dies so ist, weil es unser Innenleben so offenbart. Das √Ąu√üern der eigenen Stimme hat damit zu tun, dass wir offenbaren, was f√ľr jeden von uns wahr ist, unabh√§ngig von allen anderen Einfl√ľssen, die auf uns einwirken k√∂nnten.
Im Dezember 1997 sa√ü eine Gruppe hochrangiger russischer und tschetschenischer Beamter mit ihren G√§sten an einem √ľberf√ľllten Tisch im Pr√§sidentenpalast in Tatarstan, Russland, mitten beim Abendessen. Zuvor war die Lage angespannt gewesen. Tschetschenien hatte k√ľrzlich seine Unabh√§ngigkeit durch einen Guerillakrieg und Angriffe auf die Russen behauptet. Sie hatten die Welt schockiert, indem sie das russische Milit√§r zwangen, sich zur√ľckzuziehen und ihren Forderungen nach Anerkennung als unabh√§ngiger Staat nachzukommen. Die Tschetschenen misstrauten den Akademikern und westlichen Politikern, die alle in diesem Raum versammelt waren, zutiefst; die Tschetschenen bef√ľrchteten, dass sie russische Handlanger waren, die die Unabh√§ngigkeit Tschetscheniens verhindern wollten. Die Russen f√ľrchteten ihrerseits, einer ihrer Meinung nach √§u√üerst beunruhigenden Situation weitere Legitimit√§t zu verleihen.

Beim ersten Trinkspruch des Abends stand der Verhandlungsf√ľhrer/Moderator der Sitzung auf und sagte: “Bis vor ein paar Tagen war ich bei meiner Mutter in New Mexico in den USA. Sie liegt an Krebs im Sterben. Ich habe lange √ľberlegt, ob ich √ľberhaupt hierher kommen soll, um an dieser Versammlung teilzunehmen. Aber als ich ihr sagte, dass ich kommen w√ľrde, um an diesem wichtigen Ort der Erde einen Dialog zwischen Ihnen allen zu erm√∂glichen, befahl sie mir zu kommen. Es gab keine Debatte. Also bin ich hier. Ich erhebe mein Glas auf die M√ľtter.” Es folgte ein langer Moment der Stille im Saal.

Es sind mutige Momente wie diese, in denen die eigene Stimme wirklich geh√∂rt wird. √Ąu√üerungen von solch tiefgreifender Direktheit k√∂nnen uns aus uns selbst herausheben. Sie zeigen uns einen breiteren Horizont und r√ľcken die Dinge ins rechte Licht. Solche Momente erinnern uns auch an unsere Widerstandsf√§higkeit und laden uns ein, st√§rker nach einem Weg durch die Schwierigkeiten zu suchen, mit denen wir konfrontiert sind: Wenn wir uns “bewegen”, indem wir unsere authentische Stimme sprechen, setzen wir eine neue Ordnung der Dinge in Gang, er√∂ffnen neue M√∂glichkeiten und schaffen.

Die Qualität des Handelns verändern

Dialogische F√ľhrungskr√§fte kultivieren diese vier Dimensionen – Zuh√∂ren, Respektieren, Innehalten, und √Ąu√üern – in sich selbst und in den Gespr√§chen, die sie mit anderen f√ľhren. Dadurch ver√§ndert sich die Qualit√§t der Interaktion sp√ľrbar und damit auch die Ergebnisse, die Menschen erzielen. Wenn wir das nicht tun, verengt sich unser Blick und wir sind blind f√ľr Alternativen, die allen dienen k√∂nnten.
In der Geschichte √ľber die Monsanto-Fusion beispielsweise schienen die CEOs die Koh√§renz der Ansichten des jeweils anderen nicht zu respektieren. Jeder fand den anderen mehr und mehr inakzeptabel. Das Paradoxe daran ist, dass das Suspendieren der eigenen Ansichten und das Zulassen der M√∂glichkeit, dass die Sichtweise des anderen eine gewisse Berechtigung haben k√∂nnte, eine T√ľr √∂ffnen k√∂nnte, die sonst verschlossen w√§re. Indem sie sich auf ein starres Handlungsschema festlegten, schlossen diese F√ľhrungskr√§fte einen qualitativ anderen Ansatz aus – einen Ansatz, den sie h√§tten w√§hlen k√∂nnen, wenn sie die vier oben beschriebenen dialogischen Praktiken angewandt h√§tten.

Dialogische F√ľhrung lenkt die Aufmerksamkeit auf zwei Ebenen gleichzeitig: auf die Art der Handlungen, die Menschen w√§hrend einer Interaktion ausf√ľhren, und auf die Qualit√§t dieser Interaktionen. Kantors Modell ist ein wirksames Hilfsmittel, um die fehlende Ausgewogenheit der Handlungen in jedem Gespr√§ch zu diagnostizieren. Indem Sie bemerken, welche Perspektive fehlt, k√∂nnen Sie dar√ľber nachdenken, warum dies so ist, und schnell wertvolle Informationen √ľber die Situation als Ganzes gewinnen.

Dialogische F√ľhrung kann √ľberall und auf jeder Ebene einer Organisation passieren: Wenn Menschen die oben beschriebenen Prinzipien anwenden, lernen sie, gemeinsam zu denken, und erh√∂hen so die Wahrscheinlichkeit, dass sie die weitreichenden Beziehungen aufbauen, die f√ľr den Erfolg im neuen Miteinander erforderlich sind.