Konflikte sind Chefsache

Wiederholt kontaktieren uns HR-Verantwortliche oder FĂŒhrungskrĂ€fte und fragen um eine Mediation oder ein Coaching an fĂŒr Mitarbeitende, die untereinander einen Konflikt haben. HĂ€ufig steckt dahinter Unklarheit oder gar Unsicherheit darĂŒber, wer fĂŒr welchen Konflikt in einer Organisation zustĂ€ndig ist. Wir möchten hier fĂŒr etwas mehr Klarheit sorgen.

FĂŒhrung bedeutet weder willkĂŒrliche MachtausĂŒbung noch UnterdrĂŒckung gegen unten in der Hierarchie. FĂŒhrungskrĂ€fte sind Koordinator:innen der Zusammenarbeit und Dienende ihrer Mitarbeitenden. Als solche sind sie zustĂ€ndig fĂŒr Konflikte.

Die hĂ€ufigsten FĂŒhrungsfehler, die wir in diesem Zusammenhang beobachten, sind:

Unklare Strukturen und Funktionen: Es kommt vor, dass zwei FĂŒhrungskrĂ€fte fĂŒr einen Mitarbeitenden zustĂ€ndig sind, etwa, wenn zwischen personeller und fachlicher FĂŒhrung unterschieden wird. Dabei ist oft die Abgrenzung von zwei Aufgabengebieten unklar. Manchmal ist ĂŒberhaupt nicht geregelt, wer wen fĂŒhrt. In solchen FĂ€llen kommt es hĂ€ufig zu Konflikten.

Schonung: Einige FĂŒhrungskrĂ€fte tun sich schwer damit, ihre Mitarbeitenden mit der Wahrheit, wie zum Beispiel schlechte Leistungen, geringe TeamfĂ€higkeit oder unangemessenes Verhalten, zu konfrontieren. VordergrĂŒndig wollen sie ihre Teammitglieder schonen oder keine Macht ausĂŒben. In Wirklichkeit fĂŒrchtet die FĂŒhrungskraft hĂ€ufig mehr die Reaktion der Mitarbeitenden und möchte sich selber durch das Delegieren des Konflikts schonen. Wir haben dafĂŒr ausdrĂŒcklich VerstĂ€ndnis, denn die meisten FĂŒhrungskrĂ€fte sind nicht darin geschult, Konflikte souverĂ€n zu managen.

Verletzte Hierarchiespielregeln: Sehr hĂ€ufig ist die Verletzung von Hierarchiespielregeln Ursache fĂŒr eine dysfunktionale oder erschwerte Zusammenarbeit.

Zum Umgang mit Konflikten und Hierarchiespielregeln

Einige typische Konflikte und Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit können durch Beachtung der Hierarchiespielregeln vermieden werden. GrundsĂ€tzlich gilt die Regel: Streiten Mitarbeitende auf einer Ihnen unterstellten Hierarchiestufe, sind Sie als Chef:in fĂŒr den Konflikt verantwortlich. Gelingt es Ihnen nicht, den Konflikt zu managen, ist professionelle UnterstĂŒtzung von aussen durch die Ihnen ĂŒbergeordnete FĂŒhrungskraft oder durch eine extern begleitete Mediation legitim und zielfĂŒhrend. Als FĂŒhrungskraft sind Sie jedoch fĂŒr den Konflikt Ihrer Mitarbeitenden zustĂ€ndig und dafĂŒr verantwortlich, eine aussenstehende Person hinzuzuziehen. In den allermeisten FĂ€llen sind Sie dann auch am GesprĂ€ch zur KonfliktklĂ€rung mit Ihren Mitarbeitenden beteiligt.

Es gilt stets das Prinzip: Wenn auf einer Hierarchiestufe keine Einigung erzielt werden kann, dann ist die nĂ€chst höhere Hierarchiestufe verantwortlich und wird mit einbezogen, bis der Konflikt geklĂ€rt ist. Können die FĂŒhrungskrĂ€fte auf der nĂ€chsten Hierarchiestufe die Sache auch nicht untereinander klĂ€ren, wird weiter eskaliert – so lange, bis es auf der höchsten Hierarchiestufe nur noch eine zustĂ€ndige FĂŒhrungskraft gibt, die dann fĂŒr die KlĂ€rung verantwortlich ist. Konflikte sind Chefsache!

Konflikte und kollegiale FĂŒhrung ohne explizite Hierarchie

Sie haben Konflikte in der GeschĂ€ftsleitung oder in einem Team mit kollegialer FĂŒhrung? Wenn alle Personen im Team hierarchisch gleichgestellt sind, ist der Konflikt Sache des gesamten Teams – auch, wenn vordergrĂŒndig nur zwei Parteien streiten. Gibt es im Team eine hierarchisch höher gestellte Person (z.B. UnternehmenseigentĂŒmer) oder eine Leitungsfunktion, ist diese fĂŒr die KlĂ€rung des Konflikts verantwortlich – und somit auch dafĂŒr, eine externe Person fĂŒr die Mediation beizuziehen.

Wir hoffen, dieser Artikel hat Ihnen geholfen, Ihre Konfliktsituation besser einzuschÀtzen. Bei Fragen zu Ihrer Konfliktsituation wenden Sie sich gern direkt an uns:

Nicole Werner (Mediatorin, KlÀrungshelferin), Tel.: +41 76 430 94 88

FachkrÀftemangel mit Vertrauen begegnen

Viele AbsoventInnen suchen nahezu verzweifelt nach Unternehmen, in denen sie ihre KreativitĂ€t und Leidenschaft initiativ einbringen können. Sie wĂŒnschen sich Arbeit, in der sie wahren Sinn erkennen. Traditionelle Organigramme und Unternehmenspolitik schrecken sie ab. Talentierte UniabgĂ€ngerInnen suchen nach ArbeitgeberInnen, welche neben fachlichen FĂ€higkeiten auch individuelles Wachstum fördern. Unternehmen, welche diesen Trend erkennen und sich sowohl von althergebrachten Strukturen verabschieden als auch die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern, brauchen sich um FachkrĂ€ftemangel nicht zu sorgen.

Letzte Woche hatte ich die Ehre und das grosse VergnĂŒgen, die «Ignite Bewegung» an der UniversitĂ€t St. Gallen kennen zu lernen. Im Rahmen der zweitĂ€gigen «Ignite Konferenz» fĂŒhrte ich gemeinsam mit meiner Kollegin Maggie Lu einen fĂŒnfstĂŒndigen Workshop unter dem Titel «Unveil Yourself – Ways to Personal Growth and Transformation» mit rund 100 Teilnehmenden durch.

An der mit viel Liebe und Engagement durch StudentInnen organisierten Veranstaltung begegneten mir eine Reihe hoch talentierter und inspirierender junger Menschen. Viele von ihnen stehen an einem Punkt der Selbstreflexion und Sinnsuche, von dem meine Generation im selben Alter nur trÀumen konnte. Woran liegt das?

Gesellschaftlicher Wandel fördert individuelle Transformation

Meine Hypothese: Mit dem raschen gesellschaftlichen Wandel der letzten Jahre haben sich auch die Individuen weiter entwickelt. WĂ€hrend die frĂŒheren Generationen in erster Linie arbeiteten, um Geld zu verdienen, ihre GrundbedĂŒrfnisse zu sichern, ihre Familie zu ernĂ€hren und sich allenfalls ein Haus zu kaufen, ist die neue Generation auf der Maslow-BedĂŒrfnispyramide einige Stufen nach oben geklettert. Generation Y geht es vermehrt darum, ihre WachstumsbedĂŒrfnisse zu erfĂŒllen. Sie fragt nach dem Sinn ihrer Arbeit, weniger nach den zu erklimmenden Stufen der Unternehmenshierarchie. Zudem haben die digital Natives in der vernetzten Informationsgesellschaft frĂŒher gelernt, mit WidersprĂŒchen und Paradoxien umzugehen. Eine Eigenschaft, die Menschen mit fortgeschrittenem Grad der individuellen Handlungslogik (Ich-Entwicklung) auszeichnet.

Damit meine ich nicht, dass alle Menschen der jungen Generation diesbezĂŒglich gleich sind. Fest steht jedoch, dass die folgende Generation der Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte zunehmend nach persönlicher Entwicklung strebt. Die letzten Gallup-Studien zeigen, dass sich Mitarbeitende immer mehr wĂŒnschen:

  1. den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen;
  2. ihre FĂ€higkeiten und ihr Talent voll auszunutzen, um das Beste von sich zu geben, ohne von einem engen Handlungsrahmen begrenzt zu werden;
  3. kontinuierlich lernen zu können;
  4. neue Aufgaben zu bekommen und sich weiterentwickeln zu können und
  5. fĂŒr eine Firma zu arbeiten, die ihre Kultur und ihre Werte teilt.

Gleichzeitig fordern Unternehmenschefs, die unter FachkrĂ€ftemangel leiden, vermehrt leidenschaftliche und kreative Mitarbeitende, die Initiative ergreifen. KreativitĂ€t, Leidenschaft und Initiative erfordern Freiheit und Vertrauen statt enge Handlungsrahmen. Nicht ohne Grund gibt es bei Google 20% Kreativzeit fĂŒr Mitarbeitende. In dieser Zeit können sie tun und lassen, was ihnen gefĂ€llt. Laut Great Place to WorkÂź liegt Google auf Platz 1 der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz.

Unternehmerischer Wandel erfordert individuelles Wachstum

In meiner Beratungspraxis begegnen mir immer wieder Menschen, die ihren erlernten FĂ€higkeiten mit grosser Begeisterung und mit Engagement nachgehen möchten, durch ein enges Korsett aus Vorgesetzten und Unternehmensstrukturen jedoch demotiviert sind. Lange Dienstwege verzögern oder verhindern Entscheidungen und frustrieren Mitarbeitende in den unteren Boxen der Organigramme. Die Zeiten, als jene FachkrĂ€fte auf der untersten Hierarchiestufe «keine Ahnung vom GeschĂ€ft» hatten und nicht entscheiden konnten, sind lĂ€ngst vorbei. Bei motivierten Mitarbeitenden – auch in den untersten Hierarchiestufen gibt es sie – beobachte ich entsprechend eine starke Korrelation ihrer Motivation mit dem Mass an Vertrauen, das ihnen ihre Vorgesetzten entgegen bringen sowie mit der Freiheit, die sie am Arbeitsplatz geniessen.

Manager klagen ĂŒber FachkrĂ€ftemangel. Es gibt bereits eine Reihe von Unternehmen, welche sich auf den Weg gemacht haben, ihre Strukturen an die BedĂŒrfnisse der nĂ€chsten Generation anzupassen. Dies ist ein absolut notwendiger Schritt fĂŒr jene Organisationen, welche im Wettlauf um die FachkrĂ€fte mithalten wollen. Hinreichend und damit nachhaltig wird der Wandel dann, wenn diese Unternehmen auch ihr Menschenbild verĂ€ndern.

FĂŒr eine erfolgreiche Änderung der Strukturen hin zu mehr Freiheit und Vertrauen braucht es gleichzeitig das individuelle Wachstum von Mitarbeitenden und FĂŒhrungskrĂ€ften. Vertrauen satt Misstrauen sowie der konstruktive Umgang mit WidersprĂŒchen und Konflikten fĂ€llt der neuen Generation leichter. Doch noch sind lĂ€ngst nicht alle dazu in der Lage. Zudem braucht es auch eine erweiterte Handlungslogik der erfahrenen Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte, damit sie nicht nur fachlich sondern auch zwischenmenschlich auf Augenhöhe mit dem Nachwuchs sind.

Sebastian Schmidt, deutscher Hoteldirektor und Sprecher an der «Ignite Konferenz» sagt: «Ich brauche meinen Chef, um mich energetisch aufzuladen.» FĂŒr Organisationen, die es schaffen, dass ihre Mitarbeitenden nach einem GesprĂ€ch mit ihrem Vorgesetzten mehr Energie haben als davor, ist der FachkrĂ€ftemangel ein Schrecken mit Ende.