Die Digitalisierung verändert die Unternehmens- und Personalführung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen. Dazu gehört mehr Teamarbeit und die Förderung von Verantwortungsübernahme. Führungskräfte sind derzeit aber kaum in der Lage, die entstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Das liegt auch in der Tatsache begründet, dass ihre Handlungslogik sich eher darauf bezieht, Dinge richtig zu machen oder Ziele zu erreichen als Menschen zu befähigen und einzubinden. Transformation ist aber keine Sache von Zielerreichung. Checklisten-Denken hilft hier schon mal gar nicht. Vielmehr braucht man agilere Führung.
Schuld sind nicht die Führungskräfte, sondern Unternehmen, die Führungskräfteentwicklung auf Themen wie Führungsstil oder Kommunikation oder sogar Selbstdarstellung bezogen haben, nicht jedoch auf Denken und Werte. Viele Führungskräfte reflektieren kaum und hinterfragen sich deshalb auch nicht. Zuhören über das „Downloaden” von Informationen hinaus, ist ihnen oft ebenso fremd wie ein daraus entstehender offener Dialog ohne Ergebnis, aber dafür mit neuen Gedanken.
Gute Führung im digitalen Zeitalter hat viel mit persönlicher Reife zu tun, mit Ich- Entwicklung. Ihre Theorie der Ich-Entwicklung entwickelte die Psychologin Jane Loevinger in mehr als 40 Jahren Forschung. Sie fand Muster in ihren Daten, die darauf hindeuteten, dass persönliche Entwicklung als Prozess über verschiedene Stufen in immer gleicher Art und Weise abläuft. Meist manifestiert sich Entwicklung auf einer Stufe – und damit auch das Denken.
Jede Stufe hat ihre Berechtigung. Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im späten konventionellen und im postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihrer In-Gruppe und entwickeln eigene, davon unabhängige Werte. Man könnte auch sagen, das Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte ein.
Postkonventionell denkende Führungskräfte stellen eher eigene Überzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie entwickeln ein systemisch-konstruktivistisches Verständnis. Es gibt für sie kein richtig und kein falsch, weshalb sie sich Möglichkeiten genauer anschauen und auch ungewöhnliche Perspektiven eher einbeziehen. Ihre Meinungen sind zunehmend fließend und verändern sich mit neuer Information, ohne dass das Rechtfertigungsdruck auslöst. Ambiguitäten halten Postkonventionelle gut aus. Dadurch erklärt es sich, warum Studien zeigen, dass Führungskräfte auf postkonventionellen Ebene wirksamer sind, gerade auch in Veränderungssituationen.
Die Ich-Entwicklung fügt Ebenen der Persönlichkeit, wie sie etwa aus den Big Five bekannt sind, eine weitere hinzu. Sie moderiert Eigenschaften und Motive und beeinflusst damit die Form, wie sie sich zeigen. Das Motiv Macht etwa kann als einfaches Dominanzverhalten interpretiert werden oder aber als Bedürfnis, auf etwas Bedeutendes Einfluss zu nehmen. Letzteres spricht für eine spätere Ich-Entwicklung.
Führungskräfte können sich in zwei Richtungen weiter entwickeln. Horizontal lernen sie neue Kompetenzen. Vertikal erweitert sich ihr Denken. Die Zahl wahrgenommener und integrierter Aspekte wird größer. Die Bereitschaft, andere einzubeziehen und nach tragfähigen übergreifenden Lösungen zu suchen, steigt. Der interpersonelle Stil ändert sich, also der Umgang mit anderen. Und mit ihr die Handlungslogik. So fragen sich die einen „tue ich die Dinge richtig?” und die anderen „tue ich die richtigen Dinge?” – für mich, die anderen, das Unternehmen und vielleicht sogar die Gesellschaft.
Dieser Beitrag ist eine Zusammenfassung aus dem Buch „Agiler führen” von Svenja Hofert und wurde veröffentlicht im Blog der Huffington Post am 10. September 2016.
Jede und jeder von uns hat ganz individuelle Talente. Bauen wir diese im Laufe unseres Lebens aus, werden die zu wahren Stärken. Können wir unsere Stärken voll ausleben, kommen wir in einen wahren Flow-Zustand, in dem wir sowohl sehr leistungsfähig als auch glücklich sind.
Talente sind im Unterschied zu Fähigkeiten nicht erlernt sondern sie sind Eigenschaften, die uns von Kind auf ganz persönlich ausmachen. Das Forschungsinstitut Gallup führt seit mehreren Jahrzehnten Studien darüber durch, was Menschen am Arbeitsplatz motiviert.
Eine wichtige Erkenntnis: Wenn Menschen am Arbeitsplatz ihre Stärken regelmäßig einsetzen können, steigt ihre Motivation signifikant. Und: Je weiter oben in der Karriereleiter umso weniger können Mitarbeitende ihre Stärken anwenden. Für Unternehmen sind Mitarbeitende, die nur wenig motiviert sind, ein erheblicher Kostenfaktor. Ein wichtiger Grund, sich mit stärkenbasiertem Management auseinander zu setzen, um die Stärken Ihrer Mitarbeitenden kennen und nutzen zu lernen.
Gallup ermittelt regelmäßig den Engagement Index von Angestellten in verschiedenen Ländern. Kaum zu glauben, nicht einmal jeder siebte ist wirklich motiviert bei der Arbeit. Sie können das ändern, denn Gallup hat auch ermittelt, was Menschen bei der Arbeit zufriedener macht. Ein Tipp: Individuelles Feedback gehört dazu.
