Eine andere Arbeitswelt ist möglich:

Ein¬†Video, das die Entwicklungsstufen von Organisationen zeigt, wie sie Frederic Laloux in seinem Buch ¬ęReinventing Organizations – Ein Leifaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit¬Ľ beschreibt.

 

Ich-Entwicklung f√ľr F√ľhrungskr√§fte: Warum Reife entscheidend ist

Die Digitalisierung ver√§ndert die Unternehmens- und Personalf√ľhrung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen. Dazu geh√∂rt mehr Teamarbeit und die F√∂rderung von Verantwortungs√ľbernahme. F√ľhrungskr√§fte sind derzeit aber kaum in der Lage, die entstehenden Herausforderungen zu bew√§ltigen. Das liegt auch in der Tatsache begr√ľndet, dass ihre Handlungslogik sich eher darauf bezieht, Dinge richtig zu machen oder Ziele zu erreichen als Menschen zu bef√§higen und einzubinden. Transformation ist aber keine Sache von Zielerreichung. Checklisten-Denken hilft hier schon mal gar nicht. Vielmehr braucht man agilere F√ľhrung.

Falscher Fokus von F√ľhrungskr√§fteentwicklung

Schuld sind nicht die F√ľhrungskr√§fte, sondern Unternehmen, die F√ľhrungskr√§fteentwicklung auf Themen wie F√ľhrungsstil oder Kommunikation oder sogar Selbstdarstellung bezogen haben, nicht jedoch auf Denken und Werte. Viele F√ľhrungskr√§fte reflektieren kaum und hinterfragen sich deshalb auch nicht. Zuh√∂ren √ľber das ‚ÄěDownloaden” von Informationen hinaus, ist ihnen oft ebenso fremd wie ein daraus entstehender offener Dialog ohne Ergebnis, aber daf√ľr mit neuen Gedanken.

Gute F√ľhrung im digitalen Zeitalter hat viel mit pers√∂nlicher Reife zu tun, mit Ich- Entwicklung. Ihre Theorie der Ich-Entwicklung entwickelte die Psychologin Jane Loevinger in mehr als 40 Jahren Forschung. Sie fand Muster in ihren Daten, die darauf hindeuteten, dass pers√∂nliche Entwicklung als Prozess √ľber verschiedene Stufen in immer gleicher Art und Weise abl√§uft. Meist manifestiert sich Entwicklung auf einer Stufe – und damit auch das Denken.

Postkonventionelles Denken f√ľr die Probleme

Jede Stufe hat ihre Berechtigung. Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im späten konventionellen und im postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihrer In-Gruppe und entwickeln eigene, davon unabhängige Werte. Man könnte auch sagen, das Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte ein.

Postkonventionell denkende F√ľhrungskr√§fte stellen eher eigene √úberzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie entwickeln ein systemisch-konstruktivistisches Verst√§ndnis. Es gibt f√ľr sie kein richtig und kein falsch, weshalb sie sich M√∂glichkeiten genauer anschauen und auch ungew√∂hnliche Perspektiven eher einbeziehen. Ihre Meinungen sind zunehmend flie√üend und ver√§ndern sich mit neuer Information, ohne dass das Rechtfertigungsdruck ausl√∂st. Ambiguit√§ten halten Postkonventionelle gut aus. Dadurch erkl√§rt es sich, warum Studien zeigen, dass F√ľhrungskr√§fte auf postkonventionellen Ebene wirksamer sind, gerade auch in Ver√§nderungssituationen.

Weitere Ebene der Persönlichkeit

Die Ich-Entwicklung f√ľgt Ebenen der Pers√∂nlichkeit, wie sie etwa aus den Big Five bekannt sind, eine weitere hinzu. Sie moderiert Eigenschaften und Motive und beeinflusst damit die Form, wie sie sich zeigen. Das Motiv Macht etwa kann als einfaches Dominanzverhalten interpretiert werden oder aber als Bed√ľrfnis, auf etwas Bedeutendes Einfluss zu nehmen. Letzteres spricht f√ľr eine sp√§tere Ich-Entwicklung.

F√ľhrungskr√§fte k√∂nnen sich in zwei Richtungen weiter entwickeln. Horizontal lernen sie neue Kompetenzen. Vertikal erweitert sich ihr Denken. Die Zahl wahrgenommener und integrierter Aspekte wird gr√∂√üer. Die Bereitschaft, andere einzubeziehen und nach tragf√§higen √ľbergreifenden L√∂sungen zu suchen, steigt. Der interpersonelle Stil √§ndert sich, also der Umgang mit anderen. Und mit ihr die Handlungslogik. So fragen sich die einen ‚Äětue ich die Dinge richtig?” und die anderen ‚Äětue ich die richtigen Dinge?” – f√ľr mich, die anderen, das Unternehmen und vielleicht sogar die Gesellschaft.

Dieser Beitrag ist eine Zusammenfassung aus dem Buch ‚ÄěAgiler f√ľhren” von Svenja Hofert und wurde¬†ver√∂ffentlicht im Blog der Huffington Post am 10. September 2016.

 

St√§rken basierte F√ľhrung

Unternehmen, deren Mitarbeiter ihre Stärken ausleben können, sind nachweislich erfolgreicher

Jede und jeder von uns hat ganz individuelle Talente. Bauen wir diese im Laufe unseres Lebens aus, werden die zu wahren St√§rken. K√∂nnen wir unsere St√§rken voll ausleben, kommen wir in einen wahren Flow-Zustand, in dem wir sowohl sehr leistungsf√§hig als auch gl√ľcklich sind.

Talente sind im Unterschied zu¬†F√§higkeiten nicht erlernt sondern sie sind Eigenschaften, die uns von Kind auf ganz pers√∂nlich ausmachen. Das Forschungsinstitut Gallup f√ľhrt seit¬†mehreren Jahrzehnten Studien dar√ľber durch, was Menschen am Arbeitsplatz motiviert.

Eine wichtige Erkenntnis:¬†Wenn Menschen am Arbeitsplatz ihre St√§rken regelm√§√üig einsetzen k√∂nnen, steigt ihre Motivation signifikant.¬†Und:¬†Je weiter oben in der Karriereleiter umso weniger k√∂nnen Mitarbeitende ihre St√§rken anwenden. F√ľr Unternehmen sind Mitarbeitende, die nur wenig motiviert sind, ein erheblicher Kostenfaktor. Ein wichtiger Grund, sich mit st√§rkenbasiertem Management auseinander zu setzen, um die St√§rken Ihrer Mitarbeitenden kennen und nutzen zu lernen.

Sorgen Sie f√ľr Ihre Mitarbeitenden und deren Motivation?

Gallup ermittelt regelmäßig den Engagement Index von Angestellten in verschiedenen Ländern. Kaum zu glauben, nicht einmal jeder siebte ist wirklich motiviert bei der Arbeit. Sie können das ändern, denn Gallup hat auch ermittelt, was Menschen bei der Arbeit zufriedener macht. Ein Tipp: Individuelles Feedback gehört dazu.

  • Hohe emotionale Bindung der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen (hochmotiviert) 16% 16%
  • Geringe emotionale Bindung der Mitarbeitenden (Dienst nach Vorschrift) 68% 68%
  • Keine emotionale Bindung der Mitarbeitenden (innerlich oder √§u√üerlich gek√ľndigt) 16% 16%

Gallup Engagement Index Schweiz 2015

  • Hohe emotionale Bindung der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen (hochmotiviert) 16% 16%
  • Geringe emotionale Bindung der Mitarbeitenden (Dienst nach Vorschrift) 76% 76%
  • Keine emotionale Bindung der Mitarbeitenden (innerlich oder √§u√üerlich gek√ľndigt) 8% 8%

Steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeitenden durch Talent-Coaching

Beratung mit Umsicht; Organisationsentwicklung; Coaching; Seminare; Moderation