Wann Partizipation zu Frust fĂŒhrt

Leiter der Partizipation

Nicole Werner

Facilitator & Coach

Wann Partizipation zu Frust fĂŒhrt

Diskrepanzen beim Einbezug von Mitarbeitenden lassen ProduktivitÀt und Motivation sinken

Diesen Artikel schreibe ich fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte, VerwaltungsrĂ€te und GeschĂ€ftsleitungen, die vor grundlegenden VerĂ€nderungen in ihren Organisationen stehen. Wer sich bewusst ist, wie Menschen und Organisationen durch VerĂ€nderungen hindurch gehen und was FachkrĂ€fte demotiviert, kann nicht nur ProduktivitĂ€tszahlen und Mitarbeitende besser halten, sondern auch sich selber einigen Stress ersparen.

Wie geht es Ihnen, wenn Ihnen jemand vorgibt, welches Ergebnis Sie anzustreben haben und auch wie Sie es zu erreichen haben, sie jedoch gar nicht wissen wozu? Zum Beispiel sagt Ihnen jemand um halb zwölf in der Nacht, Sie sollten im Zug von ZĂŒrich nach Genf fahren, aus Basel noch Leckerli (eine lebkuchenartige SpezialitĂ€t aus Basel) holen und diese am nĂ€chsten Morgen um 7:30 Uhr in Genf abgeben. Wozu die Übung? Der Sinn und Zweck ist Ihnen unbekannt. Und was, wenn Sie die Leckerli in Genf am Flughafen kaufen? Sie wissen es nicht, doch wenn Sie nach 7:30 Uhr ankommen, werden Sie zur Verantwortung gezogen. (Schon ohne ĂŒber Basel zu fahren gibt es keinen Zug aus ZĂŒrich, der vor 7:40 Uhr Genf erreicht.) Kommt Ihnen das irgendwie bekannt vor?

Etwa so geht es vielen Mitarbeitenden in Unternehmen. Sie sind verantwortlich fĂŒr Ergebnisse, ohne ein Mitspracherecht bei Mitteln und Wegen zu deren Erreichen zu haben und ohne genau zu wissen, wozu sie tun, was sie tun. Insbesondere in VerĂ€nderungsprozessen ist es von grundlegender Wichtigkeit, dass die betroffenen Menschen wissen, wo es hingeht und wozu sie sich ins Zeug legen sollen. GeschĂ€ftszahlen allein sind ein Ergebnis, sie sind weder Sinn noch Zweck einer Organisation. Wer Mitarbeitende bei der Bestimmung von Zweck (WOZU?) und Weg (WIE?) nicht mit einbezieht, darf sich heutzutage nicht wundern, wenn Motivation und ProduktivitĂ€t in den Keller gehen. In einem komplexen Umfeld sind jene Organisationen erfolgreich, welche die Betroffenen zu Beteiligten machen.

Das war einmal anders. Im letzten Jahrhundert waren noch mehr Mitarbeitende auf den unteren Stufen der Leiter der Partizipation (s. Titelbild) zufrieden, wenn sie mit der AusfĂŒhrung zugewiesener Aufgaben (Anweisungen) ihren Lebensunterhalt sichern konnten. Heute haben gut ausgebildete FachkrĂ€fte vermehrt eigene Ideen und Vorstellungen. Ihnen reicht es auch nicht, nur angehört oder informiert zu werden zu Entscheidungen, die sie zwar nicht mittragen können, deren Konsequenzen sie jedoch mitverantworten sollen. Zudem sind Unternehmen fĂŒr ihren Erfolg in einer komplexen Welt auf die kollektive Intelligenz und KreativitĂ€t ihrer Mitarbeitenden angewiesen.

Gut ausgebildete FachkrĂ€fte gehen heutzutage nicht mehr in erster Linie arbeiten um Geld zu verdienen, ihre GrundbedĂŒrfnisse zu sichern und ihre Familien zu ernĂ€hren. Es geht ihnen vermehrt darum, den Sinn in ihrer Arbeit zu erkennen, selber zu besseren Lösungen beitragen und sich weiter entwickeln zu können. Unternehmenserfolge basieren auf kreativ mitdenkenden Mitarbeitenden, die Initiative ergreifen und aktiv Verantwortung fĂŒr die Gestaltung der Wege zum Ziel ĂŒbernehmen – also nicht nur AusfĂŒhrende und Schuldige sind, wenn die Ergebnisse nicht stimmen. Oftmals sind die Manager von heute die Mitarbeitenden von gestern. Einbezug der Mitarbeitenden in unternehmerische Entscheidungen sind ihnen fremd und verunsichern sie. “Können wir das den (jungen) Leute denn zumuten?”, “Können sie das beurteilen?” oder “Dauert es nicht zu lange, wenn wir sie auch noch fragen?” sind Zweifel, die im Management auftauchen, wenn es um mehr Partizipation der Mitarbeitenden geht.

Ein Beispiel aus der Praxis

In meiner Arbeit mit einem Management-Team begegnete mir vergangene Woche wieder einmal die grosse Sorge um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und um den Mangel an geeigneten FachkrĂ€ften. Das Unternehmen, ein kleines KMU, das vor rund einem Jahr aus mehreren EigentĂŒmerfirmen ausgelagert wurde, steckt also mitten in einer grossen VerĂ€nderung. Die heutigen AktionĂ€rsfirmen beziehen heute externe Dienstleistungen durch das KMU, die sie zuvor in ihren verwaltungsĂ€hnlichen Strukturen selber erbracht hatten. Neben der strukturellen und kulturellen VerĂ€nderung schlagen «Altlasten» aus der Vergangenheit und ungleiche Lastenverteilungen unter den AktionĂ€ren auf die GemĂŒter.

Die langjĂ€hrigen Mitarbeitenden mehrerer verwaltungsĂ€hnlicher Organisationen sind verunsichert, denn sie wurden in die neue Organisation «ausgelagert» und sollen nun in kurzer Zeit unternehmerisch denken und Verantwortung ĂŒbernehmen, wo sie vor kurzem nicht einmal mitreden durften. Dieses Umdenken findet nicht von allein statt, sondern es braucht Zeit und Vertrauen. Vertrauen auf Seiten der AktionĂ€re, dass das Unternehmen mittelfristig profitabel wird. Und Vertrauen auf Seiten der Mitarbeitenden des KMU, dass sie nicht fĂŒr Ergebnisse und Altlasten zur Verantwortung gezogen werden, fĂŒr deren Entstehung sie nichts können.

Wie so oft scheint jedoch auch hier die Erwartung der EigentĂŒmer – die ProduktivitĂ€t möglichst stabil zu halten – ohne dem in Transformationsprozessen ĂŒblichen temporĂ€ren ProduktivitĂ€tsabfall Rechnung zu tragen (schwarze VerĂ€nderungskurve in der Abbildung). Es kommen Ängste auf, die ProduktivitĂ€tszahlen sind zu tief, es braucht schnell Lösungen.

Abb.: Motivation und ProduktivitĂ€t sinken in VerĂ€nderungsprozessen zunĂ€chst (schwarze Kurve), bevor sie langfristig steigen können. Ein höherer Beteiligungsgrad der Mitarbeitenden kann dabei helfen. Eine Diskrepanz zwischen der Beteiligung an der Bestimmung des Weges zum Erfolg (Strukturen & Prozesse) und der Beteiligung an der Verantwortung fĂŒr die Ergebnisse (ProduktivitĂ€t & Umsatz) verlĂ€ngert in der Regel die Verweildauer im Tal der TrĂ€nen.

Im «Tal der TrÀnen» lÀsst der Verwaltungsrat nun die ProduktivitÀtszahlen der Menschen im Unternehmen engmaschig kontrollieren, weil er sich aus der Fehleranalyse eine raschere Steigerung der verrechenbaren Dienstleistungen erhofft. Faktisch erreichen die Verantwortlichen mit ihren Massnahmen das Gegenteil: Unmut sowie frustrierte und verÀngstigte Mitarbeitende sind die Folge von Kontrolle und Druck. Zudem eilt der lange Schatten des Firmenrufs, wie so hÀufig, den Ereignissen voraus und erschwert die Suche nach neuen FachkrÀften.

Unternehmerisches Denken und attraktive Arbeitgeber basieren auf Beteiligung – nicht nur finanziell

Wieder zurĂŒck zur Rolle der Partizipation: Im geschilderten Fall stellen die strategischen EntscheidungstrĂ€ger die Mitarbeitenden bezĂŒglich der unternehmerischen Verantwortung – das heisst Verantwortung fĂŒr Umsatz- und ProduktivitĂ€tszahlen – auf die Stufe der Einbeziehung. Konkret werden die Zahlen wöchentlich geprĂŒft und jede:r einzelne Mitarbeiter:in mit zur Verantwortung gezogen, wenn die Ergebnisse aus Sicht des Verwaltungsrates nicht stimmen. BezĂŒglich der Strukturen und Prozesse im Unternehmen erhalten die Mitarbeitenden zugleich lediglich Anweisungen oder Informationen von oben. Sie haben weder die Möglichkeit selber mitzuentscheiden, welche Strukturen und Prozesse zu besseren Zahlen fĂŒhren könnten, noch haben sie mit nur einem Jahr ausreichend Zeit gehabt, Altlasten zu beseitigen und eine Kultur des unternehmerischen Handelns zu etablieren.

Diese Diskrepanz im Grad der Beteiligung fĂŒhrt zu Frust und Unmut. Hier wĂ€re ein erster Schritt, diese Unstimmigkeiten konsequent zu beseitigen. Wer lediglich Anweisungen gibt, sollte selber die volle Verantwortung fĂŒr die Unternehmensergebnisse ĂŒbernehmen. Wer Mitarbeitende mit entscheiden lĂ€sst, darf ihnen auch Teile der Verantwortung fĂŒr die Ergebnisse ĂŒbertragen – sofern er ihnen fĂŒr das Abarbeiten von Altlasten, das Umlernen und den Kulturwandel ausreichend Zeit lĂ€sst.

Durch mehr Partizipation aus dem Tal der TrÀnen

Es geht also darum zu entscheiden, auf welcher der Stufe der Partizipationsleiter das Unternehmen sich zu welchen Themen positioniert und nicht beliebig die Stufen zu wechseln. Unternehmen, die schon heute mit FachkrÀftemangel zu kÀmpfen haben, sind gut beraten, die Leiter der Partizipation schrittweise nach oben zu erklimmen, um als attraktive Arbeitegeberin motivierte junge Menschen anzuziehen und damit zum Ausstieg aus dem Tal der TrÀnen beizutragen.

Welches Unternehmen wĂŒrden Sie wĂ€hlen, wenn Sie als junge, gefragte Fachkraft ihre Arbeitgeberin auswĂ€hlen könnten – jenes Unternehmen, welches sie kontrolliert und bestraft, wenn Sie die vorgegebenen Ergebnisse nicht erreichen oder jenes, welches Ihnen vertraut und Sie auf dem Weg zum langfristigen Unternehmenserfolg beteiligt?

Und wie wĂŒrden Sie ihren Kunden in Genf ĂŒberraschen, der Sie kurz vor Mitternacht darĂŒber informiert, dass in seinen Teamsitzungen die beste Stimmung herrscht, wenn es Lebkuchen gibt und er am kommenden Morgen gemeinsam mit seinem Team ĂŒber den Vertragsabschluss mit Ihrem Unternehmen entscheiden wird?

 

 

KapazitĂ€ten fĂŒr eine komplexe Welt


Wie uns Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein hilft, uns durch die Untiefen der VUKA-Welt zu navigieren

von Nicole Werner

Über mehrere Jahrzehnte haben Organisationen erfolgreich in Expansion, Effizienzsteigerung, Technologie und Know-How investiert, um Wachstum und Wohlstand zu sichern. Seit einiger Zeit rĂŒcken die Grenzen dieses Wachstums nĂ€her. Die globalen MĂ€rkte sind enger geworden, Effizienz und Wissen allein reichen nicht mehr, um die gegenwĂ€rtigen Herausforderungen zu meistern. Unvorhersehbare Wechselwirkungen nehmen uns zuvor gefĂŒhlte Sicherheit und Orientierung. Es scheint an der Zeit, dass wir ganz neue Denk- und Handlungsmuster entwickeln, um fĂŒr die sich entfaltende, ungewisse Zukunft fit zu sein. Wer die nötigen KapazitĂ€ten zur Selbststeuerung entwickelt hat, wird die Wellen der unkontrollierbaren Dynamiken unserer Zeit souverĂ€ner zu reiten imstande sein.    

Um uns herum verÀndert sich die Welt in rasanter, zuvor unbekannter Geschwindigkeit. Die Rede ist von einer Welt, in der VolatilitÀt, Unsicherheit, KomplexitÀt und AmbiguitÀt zunehmen, die sogenannte VUKA-Welt. Heutzutage gibt es so viele Dinge, mit denen wir uns tÀglich beschÀftigen, die unvorhersehbar sind, und es gibt keine Möglichkeit zu wissen, wie diese interagieren werden. Es sind die Wechselwirkungen all dieser unvorhersehbaren Elemente, die KomplexitÀt erzeugen. Je mehr wir miteinander verbunden sind und je schneller sich die Dinge Àndern, desto komplexer ist unsere Welt.

Die Corona-Pandemie, die digitale Transformation und der Klimawandel zeigen uns, dass alte FĂŒhrungsinstrumente, die uns halfen zu kontrollieren, vorherzusagen und zu planen, immer öfter scheitern. Die Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit eignen sich nicht mehr, um die Lösungen fĂŒr die Herausforderungen der Zukunft zu erzeugen. HĂ€ufig wird an dieser Stelle Albert Einstein zitiert: «Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.» Wohlgemerkt sagte er «Denkweise», er sagte nicht «Technologie», «Theorie» oder «Meinung». Vielfach hören wir heute auch, es brauche einen Bewusstseins- oder Haltungswandel. Was aber ist damit gemeint?

Der Übergang zu einer neuen Denkweise oder einem neuen Bewusstsein ist nicht nur kognitiv ĂŒber mehr Wissen und Verstehen erlernbar. Er erfordert die Transformation des Denkens und Verstehens an sich. Solche ÜbergĂ€nge waren etwa die Transition vom geozentrischen zum heliozentrischen Weltbild oder vom Gedankenmodell der klassischen Mechanik zu dem der Quantenmechanik. Ein Pendant auf gesellschaftlicher Ebene dĂŒrfte der Übergang von der Aristokratie zur Demokratie (gewesen) sein, welcher noch heute in Teilen der Welt andauert. Aus unserer «westlichen» Perspektive rĂŒckblickend scheinen diese Transitionen klar, kaum ĂŒberraschend zu sein. Von der Vergangenheit aus betrachtet sind es schwer vorstellbare Wandlungen, die zum Zeitpunkt ihres Entstehens komplett neue Denk- und Handlungslogiken erforderten und daher auch Jahrzehnte bis Jahrhunderte andauerten.

Erfolgreiche Denk- und Handlungsmuster der Vergangenheit

In der Zeit der Globalisierung brachte die Expansion der MĂ€rkte zunĂ€chst ein enormes Wirtschaftswachstums mit sich. Zudem brachten ProduktivitĂ€tssteigerungen den fĂŒr das wachstumsbasierte Wirtschaftsmodell erforderlichen Zuwachs. Die erfolgsbringende Denkweise der vergangenen Jahrzehnte war es, auf abflachende Kurven von Wachstumssteigerung mit Effizienzgewinnen, verbesserten Organisationsstrukturen und -prozessen, technischem Fortschritt sowie Mehreinsatz von Arbeit und Kapital zu reagieren – bis an die Grenzen des Machbaren. Ein wichtiges Erfolgsrezept dafĂŒr waren Ă€ussere Anreize wie Kontrolle und leistungsabhĂ€ngige Beurteilungen der Mitarbeitenden sowie damit verbundene Bonuszahlungen. Die globale Expansion sowie die Steigerung und Kontrolle individueller Leistung waren ein erfolgsbringender Beitrag zur Wohlstandsmaximierung.

Heute sind die globalen MĂ€rkte nahezu abgedeckt. Wie zu Zeiten der Manufakturen im 18. und 19. Jahrhundert sind es im 21. Jahrhundert wieder vermehrt KreativitĂ€t, Innovation und QualitĂ€t, welche wirtschaftlichen Erfolg in engen, gesĂ€ttigten MĂ€rkten sichern – und weniger das expansive, auf ProduktivitĂ€tssteigerung basierende Wachstum.

Hinzu kommt, dass immer mehr Menschen eine sehr gute und spezialisierte Ausbildung mitbringen. Diese Menschen lassen sich immer weniger von ihren Vorgesetzten mit oft ĂŒberholtem Wissen sagen, was sie wie und in welcher Geschwindigkeit zu tun und zu lassen haben. FĂŒr viele Menschen der jĂŒngeren Generationen sind Boni und «Fringe Benefits» weniger reizvoll als intrinsische Motivation, sinnvolle Arbeit und «Quality Time». Sie entziehen sich dem alten Prinzip des «Command & Control», wo sie können (unus MunDus 2017). Gesuchte FachkrĂ€fte schöpfen ihre Motivation aus der eigenen KreativitĂ€t. Wer diese Menschen nicht an Entscheidungsprozessen teilhaben lĂ€sst, hat schnell demotivierte Mitarbeitende, die nur einen Teil ihres vollen Potenzials zur Arbeit mitbringen oder gleich kĂŒndigen.

Der Weg zu mehr Partizipation und Selbstorganisation

Das Paradigma von Leistungs-Kontrolle hat also in weiten Teilen ausgedient. Dennoch fĂ€llt es vielen FĂŒhrungskrĂ€ften schwer, ihren Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu ĂŒbertragen und auf deren Selbstorganisation zu vertrauen. Dies zeigt sich aktuell daran, dass sich Unternehmen sogar wĂ€hrend der Corona-Pandemie noch schwer tun mit der EinfĂŒhrung des Home Office. FĂŒhrungskrĂ€fte fragen uns «Wie soll ich Verantwortung und Kontrolle an meine Mitarbeitenden abgeben, wenn ich doch in der Verantwortung bin?» FĂŒr viele ist dies ein Dilemma, vor dessen Auflösung sie kapitulieren – verstĂ€ndlicherweise, denn den meisten FĂŒhrungskrĂ€ften fehlte bisher ein Arbeitsumfeld, in dem sie die neue Denkweise fĂŒr dieses Vertrauen hĂ€tten entwickeln können.

Zugleich streben immer mehr Unternehmen mehr Partizipation und Selbstorganisation an. Beratungsunternehmen spezialisieren sich darauf Organisationen beizubringen, wie Selbstorganisation gelingen kann. Es gibt kaum noch Berater:innen, die nicht Seminare zu Scrum, Kanban, Soziokratie, Holokratie oder Àhnlichen Prozess-Rahmenwerken und Organisationsformen besucht haben. In vielen Organisationen haben Teams begonnen, mit diesen und anderen agilen Rahmenwerken der Selbstorganisation zu arbeiten und schreiben sich gern auf die Fahnen «agil» zu sein. Bei genauerer Betrachtung sind dies zumeist kleinere Inseln in Organisationen, auf denen nach wie vor die klassische Managementhierarchie wirksam ist. Was macht es so schwer loszulassen, Partizipation zu fördern und in die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu vertrauen?

Die Entwicklung neuer Denk- und Handlungsmuster braucht Übung und Zeit

ZunĂ€chst einmal ist da der Faktor Erfahrung: Selbstorganisation braucht Übung, Spielraum zum Experimentieren und die Bereitschaft zum Scheitern. Sowohl Mitarbeitende als auch deren FĂŒhrungskrĂ€fte, die bisher auf Anweisungen von oben gewartet haben, können nicht von einem Jahr zum nĂ€chsten selbstorganisiert arbeiten. LangjĂ€hrige Unternehmenskulturen, in denen bisher bei Fehlern nach Schuldigen gesucht wurde, Konflikte nach oben eskaliert oder vermieden wurden und der Chef das letze Wort hatte, lassen sich nicht in wenigen Monaten umstĂŒlpen.

Es braucht neue Strukturen und Prozesse, auf die es sich zu verstĂ€ndigen gilt und die gemeinsam eingeĂŒbt werden mĂŒssen. Da es einfacher ist, sich in neue Denkmuster hineinzuhandeln als sich in neue Handlungsmuster hineinzudenken, ist das Einstudieren neuer AblĂ€ufe ein geeigneter Startpunkt. Wer erfolgreich und nachhaltig die Transition in die Selbstorganisation meistern möchte, fĂŒr den/die fĂ€ngt nach EinfĂŒhrung neuer Prozessrahmenwerke und Organisationsformen die eigentliche Arbeit jedoch erst an. Frei nach Grady Booch ist ein Narr mit einem Werkzeug noch immer ein Narr. Neben dem Werkzeugen, mit welchen die Mitarbeitenden neue Handlungsmuster einĂŒben, braucht es auch die aktive Förderung neuer Denkmuster.

Selbstorganisation von Gruppen setzt die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung der Einzelnen voraus, insbesondere der FĂŒhrungskrĂ€fte (1). Neue Denkmuster entstehen durch die Förderung der persönlichen Kompetenzen der Einzelnen. Hier fehlt in vielen Organisationen, die agiles, selbstorganisiertes Arbeiten anstreben, der Blick, die SensibilitĂ€t und vor allem der lange Atem. Diese persönlichen Kompetenzen, die es Menschen ermöglichen die VUKA-Welt zu navigieren, lassen sich nicht nur in einem Workshop oder ĂŒber die LektĂŒre von BĂŒchern erlernen. Die gute Nachricht: VUKA-Kompetenzen sind entwickelbar. Die weniger gute Nachricht: Entwicklung braucht neben der Bereitschaft der Person vor allem eines – Zeit fĂŒr den Prozess.

Innere Reife fĂŒr ein stabiles Ich

Zum Umgang mit dem hohen Mass an Freiheit, das in der Selbstorganisation liegt, brauchen Menschen eine gereifte Persönlichkeit. Persönliche Reife zeichnet sich aus durch ein hohes Mass an Selbstkompetenz. Es ist die FÀhigkeit zur Selbstwahrnehmung und Selbstregulation. Um in der VUKA-Welt agil und leistungsstark agieren zu können, braucht es ein stabiles Ich, das dem Individuum innere StabilitÀt verleiht in einer Aussenwelt, die alles andere als stabil und vorhersehbar ist.

Das Konzept der inneren Reife (2) geht davon aus, dass Menschen bei angemessenen Möglichkeiten ihre Kompetenz erhöhen, mit KomplexitĂ€t umzugehen sowie Weisheit und emotionale Reife entwickeln können. Diese Facetten ermöglichen es ihnen, in einer zunehmend volatilen, unsicheren und mehrdeutigen Welt effektiv zu managen und zu fĂŒhren – sich selbst und andere.

Die StabilitĂ€t des Ichs nimmt mit zunehmender innerer Reife zu. Nur wer sich auf den Weg macht, das Selbst zu verstehen, kann Fortschritte in Bezug auf Entwicklung und Wachstum erzielen – und wissen, welche StĂ€rken zu nutzen sind. Das Mass an persönlicher Reife eines Menschen ist bestimmt durch drei wesentliche KapazitĂ€ten, welche auf jene Kernkompetenzen einzahlen, die es Menschen ermöglichen, die VUKA-Welt zu navigieren: Persönliche KapazitĂ€t (Selbstbeobachtung, Selbstregulation), zwischenmenschliche KapazitĂ€t (Perspektivenwechsel) und konzeptuelle KapazitĂ€t (KomplexitĂ€tsverarbeitung und FluiditĂ€t des Denkens).

Der Bereich der konzeptuellen KapazitÀt ist eine Erweiterung des traditionell kognitiven Bereichs und umfasst die «denkende» Seite des Einnehmens von verschiedenen Perspektiven sowie die FÀhigkeit, mit konzeptioneller KomplexitÀt und dialektischen oder relativistischen AnsÀtzen umzugehen. Die zwischenmenschliche KapazitÀt umfasst die aktive Seite des Perspektivenwechsels und schliesst die Kommunikation mit anderen ein. Der Bereich der persönlichen KapazitÀt umfasst die Selbstregulierung und Selbstbeobachtung. Die Abbildung veranschaulicht, dass bei der Nutzung und Entwicklung dieser KapazitÀten eine Reihe von Kreisen gegenseitigen Einflusses eine Rolle spielen. Das Konzeptuelle und das Persönliche informieren sich stÀndig gegenseitig, wÀhrend das Zwischenmenschliche auf beide einzahlt und von beiden stets beeinflusst wird.

 

 

FĂŒr die Entwicklung der Persönlichkeit sowie persönliche und berufliche Zufriedenheit ist eigene Selbsterkenntnis unabdingbar. Erst wer weiss, wer sie/er ist und was sie/er in diese Welt bringen möchte, kann zu Höchstleistungen auflaufen. Wer sich dann in einem Gleichgewicht zwischen Über- und Unterforderung dem widmet, arbeitet im Flow (gemĂ€ss Mihaly CsikszentmihĂĄlyi) und intrinsisch motiviert. Ebenso gehört die Kenntnis der eigenen StĂ€rken und SchwĂ€chen zur Selbsterkenntnis einer stabilen Persönlichkeit.   

Individuelle Selbststeuerung als Voraussetzung fĂŒr kollektive Selbstorganisaton

FĂŒhren heisst in erster Linie sich selbst fĂŒhren. Dies ist die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein. Emotions- und gewohnheitsbedingtes Reiz-Reaktionsverhalten kann dadurch gestoppt werden.

Der Kern der Selbststeuerung einer stabilen Persönlichkeit liegt im Wissen um die eigenen Muster in der zwischenmenschlichen Interaktion. Wer es versteht, sich bei Reizen von aussen selbst zu beruhigen und den Abstand fĂŒr eine angemessene Reaktion zu schaffen, ist in der Lage mit Gleichmut auf seine Umwelt zu reagieren. Bei Überforderung und Stress reagiert unser Gehirn mit der AusschĂŒttung von Stresshormonen. Flucht, Angriff oder Starre sind die unmittelbaren Reaktionen, sofern wir nicht gelernt haben uns selbst zu beruhigen.

Die FĂ€higkeit zur Impulskontrolle, Selbstberuhigung und dazu, die Angemessenheit einer Reaktion zu bewerten, liegt im neuesten Teil unseres Gehirns, dem prĂ€frontalen Kortex. Diese wichtige Schaltzentrale unseres Gehirns lĂ€sst sich trainieren ĂŒber Meditation, autogenes Training, Yoga, Selbsthypnose und andere Achtsamkeitspraktiken. Dabei kommt es nicht darauf an, dass es gelingt, sich auf eine beliebige Weise in einen entspannten Zustand zu versetzen, sondern dies aus eigener Kraft, ohne externe Hilfsmittel zu erreichen. Über regelmĂ€ssige Übung kann es einer Person so gelingen ein Mass an Selbstregulation zu erreichen, das es ihr ermöglicht, eigene Emotionen wahrzunehmen und sich einen Zeit-Raum zu schaffen, in dem sie eine angemessene Reaktion auf Ă€ussere Reize produzieren kann. Mit den Worten Viktor Frankls: «Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.»

Dies ist nicht zu verwechseln mit der UnterdrĂŒckung von Emotionen oder deren Umgehen durch sogenanntes «spiritual bypassing». Selbststeuerung heisst, sich diesen Emotionen nicht ausgeliefert zu fĂŒhlen sondern sie vielmehr wahrzunehmen und sich den Zeit-Raum zu schaffen zwischen Reiz und angemessener Reaktion. Personen, denen dies gelingt, vermeiden Schuldzuweisungen, verbale Fehltritte, sich Wegducken, unsachliche Kommentare und Verletzungen, welche das Vertrauen und die IntegritĂ€t zwischen Menschen beschĂ€digen. Menschen mit einer ausgeprĂ€gten FĂ€higkeit zur Selbststeuerung haben es nicht nur leichter in der Interaktion mit anderen. Sie werden von der Aussenwelt auch als gelassener, selbstsicherer und glaubwĂŒrdiger wahrgenommen. 

Die FĂ€higkeit zur Selbststeuerung im eigenen Bewusstsein dient in allen zwischenmenschlichen Begegnungen dem Aufbau von Vertrauen und der FĂ€higkeit zum Umgang mit Konflikten. Nicht zuletzt fusst die Evolution der Menschheit auf der ĂŒber die Jahrhunderte entwickelten FĂ€higkeit, die eigenen Impulse zu kontrollieren und der zunehmenden FĂ€higkeit zur Selbstreflexion. In Organisationen sind es die FĂŒhrungskrĂ€fte, deren Verhalten das Klima und damit den Erfolg prĂ€gt. FĂŒhrungskrĂ€fte, denen es gelingt ĂŒber ein hohes Mass an Selbststeuerung Vertrauen und IntegritĂ€t zu schaffen, kultivieren ein Klima, in dem Mitarbeitende sich entfalten und Konflikte konstruktiv austragen können. Zugleich unterdrĂŒcken sie damit den Missbrauch von Hierarchie und Macht und Fördern Begegnungen auf Augenhöhe – in erster Linie, weil sie selber dazu fĂ€hig sind.

Ein solches Klima fördert das Vertrauen der Mitarbeitenden in die eigenen Kompetenzen und damit auch das Vertrauen, Herausforderungen gemeinsam meistern zu können. Mitarbeitende trauen sich, sich mit ihren StÀrken und SchwÀchen zu zeigen, was die Zusammenarbeit und schliesslich die FÀhigkeit zur kollektiven Selbstorganisation steigert.

FĂŒr die Entwicklung der persönlichen, zwischenmenschlichen und konzeptuellen KapazitĂ€t dienen einerseits Rahmenwerke, also Prozesse und Strukturen, selbstorganisierter Zusammenarbeit. Durch neue Formen der Zusammenarbeit erfahren sich Mitarbeitende neu im Umgang mit sich und mit anderen. Insbesondere FĂŒhrungskrĂ€fte, die hier als Vorbilder dienen, brauchen jedoch auch GefĂ€sse, in denen sie diese drei KapazitĂ€ten gezielt weiter entwickeln können. Ein persönliches Entwicklungscoaching unterstĂŒtzt gezielt dort, wo das Individuum in der eigenen Entwicklung ansteht. In speziell entwickelten Trainings zur FĂŒhrungs- und Teamentwicklung können zudem auch in einer Gruppe die persönliche Entwicklung in Abstimmung mit konkreten FĂŒhrungs-, Organisations- und Businessthemen angegangen werden.

 

unus MunDus bietet gemeinsam mit Partner:innen verschiedene Instrumente zur gezielten Förderung der individuellen Selbststeuerung und kollektiven Selbstorganisation an – online und offline. FĂŒr mehr Informationen zum Aufbau dieser neuen Denk- und Handlungsmuster stehen wir Ihnen gern zur VerfĂŒgung: info@unusmundus-consult.ch, Tel.: +41 44 506 61 16

 

Fussnoten:

(1) Die EinfĂŒhrung von mehr Partizipation und Selbstorganisation hat nicht grundsĂ€tzlich die Abschaffung von FĂŒhrungskrĂ€ften zur Folge.

(2) Innere Reife ist auch bekannt als vertikale Entwicklung, Ich-Entwicklung, Entwicklung des Selbst oder Erwachsenenentwicklung.

FachkrÀftemangel mit Vertrauen begegnen

Viele AbsoventInnen suchen nahezu verzweifelt nach Unternehmen, in denen sie ihre KreativitĂ€t und Leidenschaft initiativ einbringen können. Sie wĂŒnschen sich Arbeit, in der sie wahren Sinn erkennen. Traditionelle Organigramme und Unternehmenspolitik schrecken sie ab. Talentierte UniabgĂ€ngerInnen suchen nach ArbeitgeberInnen, welche neben fachlichen FĂ€higkeiten auch individuelles Wachstum fördern. Unternehmen, welche diesen Trend erkennen und sich sowohl von althergebrachten Strukturen verabschieden als auch die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern, brauchen sich um FachkrĂ€ftemangel nicht zu sorgen. 

Letzte Woche hatte ich die Ehre und das grosse VergnĂŒgen, die «Ignite Bewegung» an der UniversitĂ€t St. Gallen kennen zu lernen. Im Rahmen der zweitĂ€gigen «Ignite Konferenz» fĂŒhrte ich gemeinsam mit meiner Kollegin Maggie Lu einen fĂŒnfstĂŒndigen Workshop unter dem Titel «Unveil Yourself – Ways to Personal Growth and Transformation» mit rund 100 Teilnehmenden durch.

An der mit viel Liebe und Engagement durch StudentInnen organisierten Veranstaltung begegneten mir eine Reihe hoch talentierter und inspirierender junger Menschen. Viele von ihnen stehen an einem Punkt der Selbstreflexion und Sinnsuche, von dem meine Generation im selben Alter nur trÀumen konnte. Woran liegt das?

Gesellschaftlicher Wandel fördert individuelle Transformation

Meine Hypothese: Mit dem raschen gesellschaftlichen Wandel der letzten Jahre haben sich auch die Individuen weiter entwickelt. WĂ€hrend die frĂŒheren Generationen in erster Linie arbeiteten, um Geld zu verdienen, ihre GrundbedĂŒrfnisse zu sichern, ihre Familie zu ernĂ€hren und sich allenfalls ein Haus zu kaufen, ist die neue Generation auf der Maslow-BedĂŒrfnispyramide einige Stufen nach oben geklettert. Generation Y geht es vermehrt darum, ihre WachstumsbedĂŒrfnisse zu erfĂŒllen. Sie fragt nach dem Sinn ihrer Arbeit, weniger nach den zu erklimmenden Stufen der Unternehmenshierarchie. Zudem haben die digital Natives in der vernetzten Informationsgesellschaft frĂŒher gelernt, mit WidersprĂŒchen und Paradoxien umzugehen. Eine Eigenschaft, die Menschen mit fortgeschrittenem Grad der individuellen Handlungslogik (Ich-Entwicklung) auszeichnet.

Damit meine ich nicht, dass alle Menschen der jungen Generation diesbezĂŒglich gleich sind. Fest steht jedoch, dass die folgende Generation der Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte zunehmend nach persönlicher Entwicklung strebt. Die letzten Gallup-Studien zeigen, dass sich Mitarbeitende immer mehr wĂŒnschen:

  1. den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen;
  2. ihre FĂ€higkeiten und ihr Talent voll auszunutzen, um das Beste von sich zu geben, ohne von einem engen Handlungsrahmen begrenzt zu werden;
  3. kontinuierlich lernen zu können;
  4. neue Aufgaben zu bekommen und sich weiterentwickeln zu können und
  5. fĂŒr eine Firma zu arbeiten, die ihre Kultur und ihre Werte teilt.

Gleichzeitig fordern Unternehmenschefs, die unter FachkrĂ€ftemangel leiden, vermehrt leidenschaftliche und kreative Mitarbeitende, die Initiative ergreifen. KreativitĂ€t, Leidenschaft und Initiative erfordern Freiheit und Vertrauen statt enge Handlungsrahmen. Nicht ohne Grund gibt es bei Google 20% Kreativzeit fĂŒr Mitarbeitende. In dieser Zeit können sie tun und lassen, was ihnen gefĂ€llt. Laut Great Place to WorkÂź liegt Google auf Platz 1 der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz.

Unternehmerischer Wandel erfordert individuelles Wachstum

In meiner Beratungspraxis begegnen mir immer wieder Menschen, die ihren erlernten FĂ€higkeiten mit grosser Begeisterung und mit Engagement nachgehen möchten, durch ein enges Korsett aus Vorgesetzten und Unternehmensstrukturen jedoch demotiviert sind. Lange Dienstwege verzögern oder verhindern Entscheidungen und frustrieren Mitarbeitende in den unteren Boxen der Organigramme. Die Zeiten, als jene FachkrĂ€fte auf der untersten Hierarchiestufe «keine Ahnung vom GeschĂ€ft» hatten und nicht entscheiden konnten, sind lĂ€ngst vorbei. Bei motivierten Mitarbeitenden – auch in den untersten Hierarchiestufen gibt es sie – beobachte ich entsprechend eine starke Korrelation ihrer Motivation mit dem Mass an Vertrauen, das ihnen ihre Vorgesetzten entgegen bringen sowie mit der Freiheit, die sie am Arbeitsplatz geniessen.

Manager klagen ĂŒber FachkrĂ€ftemangel. Es gibt bereits eine Reihe von Unternehmen, welche sich auf den Weg gemacht haben, ihre Strukturen an die BedĂŒrfnisse der nĂ€chsten Generation anzupassen. Dies ist ein absolut notwendiger Schritt fĂŒr jene Organisationen, welche im Wettlauf um die FachkrĂ€fte mithalten wollen. Hinreichend und damit nachhaltig wird der Wandel dann, wenn diese Unternehmen auch ihr Menschenbild verĂ€ndern.

FĂŒr eine erfolgreiche Änderung der Strukturen hin zu mehr Freiheit und Vertrauen braucht es gleichzeitig das individuelle Wachstum von Mitarbeitenden und FĂŒhrungskrĂ€ften. Vertrauen satt Misstrauen sowie der konstruktive Umgang mit WidersprĂŒchen und Konflikten fĂ€llt der neuen Generation leichter. Doch noch sind lĂ€ngst nicht alle dazu in der Lage. Zudem braucht es auch eine erweiterte Handlungslogik der erfahrenen Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte, damit sie nicht nur fachlich sondern auch zwischenmenschlich auf Augenhöhe mit dem Nachwuchs sind.

Sebastian Schmidt, deutscher Hoteldirektor und Sprecher an der «Ignite Konferenz» sagt: «Ich brauche meinen Chef, um mich energetisch aufzuladen.» FĂŒr Organisationen, die es schaffen, dass ihre Mitarbeitenden nach einem GesprĂ€ch mit ihrem Vorgesetzten mehr Energie haben als davor, ist der FachkrĂ€ftemangel ein Schrecken mit Ende.

StĂ€rken basierte FĂŒhrung

Unternehmen, deren Mitarbeiter ihre StÀrken ausleben können, sind nachweislich erfolgreicher

Jede und jeder von uns hat ganz individuelle Talente. Bauen wir diese im Laufe unseres Lebens aus, werden die zu wahren StĂ€rken. Können wir unsere StĂ€rken voll ausleben, kommen wir in einen wahren Flow-Zustand, in dem wir sowohl sehr leistungsfĂ€hig als auch glĂŒcklich sind.

Talente sind im Unterschied zu FĂ€higkeiten nicht erlernt sondern sie sind Eigenschaften, die uns von Kind auf ganz persönlich ausmachen. Das Forschungsinstitut Gallup fĂŒhrt seit mehreren Jahrzehnten Studien darĂŒber durch, was Menschen am Arbeitsplatz motiviert.

Eine wichtige Erkenntnis: Wenn Menschen am Arbeitsplatz ihre StĂ€rken regelmĂ€ĂŸig einsetzen können, steigt ihre Motivation signifikant. Und: Je weiter oben in der Karriereleiter umso weniger können Mitarbeitende ihre StĂ€rken anwenden. FĂŒr Unternehmen sind Mitarbeitende, die nur wenig motiviert sind, ein erheblicher Kostenfaktor. Ein wichtiger Grund, sich mit stĂ€rkenbasiertem Management auseinander zu setzen, um die StĂ€rken Ihrer Mitarbeitenden kennen und nutzen zu lernen.

Sorgen Sie fĂŒr Ihre Mitarbeitenden und deren Motivation?

Gallup ermittelt regelmĂ€ĂŸig den Engagement Index von Angestellten in verschiedenen LĂ€ndern. Kaum zu glauben, nicht einmal jeder siebte ist wirklich motiviert bei der Arbeit. Sie können das Ă€ndern, denn Gallup hat auch ermittelt, was Menschen bei der Arbeit zufriedener macht. Ein Tipp: Individuelles Feedback gehört dazu.

  • Hohe emotionale Bindung der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen (hochmotiviert) 16% 16%
  • Geringe emotionale Bindung der Mitarbeitenden (Dienst nach Vorschrift) 68% 68%
  • Keine emotionale Bindung der Mitarbeitenden (innerlich oder Ă€ußerlich gekĂŒndigt) 16% 16%

Gallup Engagement Index Schweiz 2015

  • Hohe emotionale Bindung der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen (hochmotiviert) 16% 16%
  • Geringe emotionale Bindung der Mitarbeitenden (Dienst nach Vorschrift) 76% 76%
  • Keine emotionale Bindung der Mitarbeitenden (innerlich oder Ă€ußerlich gekĂŒndigt) 8% 8%

Steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeitenden durch Talent-Coaching

Beratung mit Umsicht; Organisationsentwicklung; Coaching; Seminare; Moderation