FachkrÀftemangel mit Vertrauen begegnen

Viele AbsoventInnen suchen nahezu verzweifelt nach Unternehmen, in denen sie ihre KreativitĂ€t und Leidenschaft initiativ einbringen können. Sie wĂŒnschen sich Arbeit, in der sie wahren Sinn erkennen. Traditionelle Organigramme und Unternehmenspolitik schrecken sie ab. Talentierte UniabgĂ€ngerInnen suchen nach ArbeitgeberInnen, welche neben fachlichen FĂ€higkeiten auch individuelles Wachstum fördern. Unternehmen, welche diesen Trend erkennen und sich sowohl von althergebrachten Strukturen verabschieden als auch die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern, brauchen sich um FachkrĂ€ftemangel nicht zu sorgen.

Letzte Woche hatte ich die Ehre und das grosse VergnĂŒgen, die «Ignite Bewegung» an der UniversitĂ€t St. Gallen kennen zu lernen. Im Rahmen der zweitĂ€gigen «Ignite Konferenz» fĂŒhrte ich gemeinsam mit meiner Kollegin Maggie Lu einen fĂŒnfstĂŒndigen Workshop unter dem Titel «Unveil Yourself – Ways to Personal Growth and Transformation» mit rund 100 Teilnehmenden durch.

An der mit viel Liebe und Engagement durch StudentInnen organisierten Veranstaltung begegneten mir eine Reihe hoch talentierter und inspirierender junger Menschen. Viele von ihnen stehen an einem Punkt der Selbstreflexion und Sinnsuche, von dem meine Generation im selben Alter nur trÀumen konnte. Woran liegt das?

Gesellschaftlicher Wandel fördert individuelle Transformation

Meine Hypothese: Mit dem raschen gesellschaftlichen Wandel der letzten Jahre haben sich auch die Individuen weiter entwickelt. WĂ€hrend die frĂŒheren Generationen in erster Linie arbeiteten, um Geld zu verdienen, ihre GrundbedĂŒrfnisse zu sichern, ihre Familie zu ernĂ€hren und sich allenfalls ein Haus zu kaufen, ist die neue Generation auf der Maslow-BedĂŒrfnispyramide einige Stufen nach oben geklettert. Generation Y geht es vermehrt darum, ihre WachstumsbedĂŒrfnisse zu erfĂŒllen. Sie fragt nach dem Sinn ihrer Arbeit, weniger nach den zu erklimmenden Stufen der Unternehmenshierarchie. Zudem haben die digital Natives in der vernetzten Informationsgesellschaft frĂŒher gelernt, mit WidersprĂŒchen und Paradoxien umzugehen. Eine Eigenschaft, die Menschen mit fortgeschrittenem Grad der individuellen Handlungslogik (Ich-Entwicklung) auszeichnet.

Damit meine ich nicht, dass alle Menschen der jungen Generation diesbezĂŒglich gleich sind. Fest steht jedoch, dass die folgende Generation der Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte zunehmend nach persönlicher Entwicklung strebt. Die letzten Gallup-Studien zeigen, dass sich Mitarbeitende immer mehr wĂŒnschen:

  1. den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen;
  2. ihre FĂ€higkeiten und ihr Talent voll auszunutzen, um das Beste von sich zu geben, ohne von einem engen Handlungsrahmen begrenzt zu werden;
  3. kontinuierlich lernen zu können;
  4. neue Aufgaben zu bekommen und sich weiterentwickeln zu können und
  5. fĂŒr eine Firma zu arbeiten, die ihre Kultur und ihre Werte teilt.

Gleichzeitig fordern Unternehmenschefs, die unter FachkrĂ€ftemangel leiden, vermehrt leidenschaftliche und kreative Mitarbeitende, die Initiative ergreifen. KreativitĂ€t, Leidenschaft und Initiative erfordern Freiheit und Vertrauen statt enge Handlungsrahmen. Nicht ohne Grund gibt es bei Google 20% Kreativzeit fĂŒr Mitarbeitende. In dieser Zeit können sie tun und lassen, was ihnen gefĂ€llt. Laut Great Place to WorkÂź liegt Google auf Platz 1 der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz.

Unternehmerischer Wandel erfordert individuelles Wachstum

In meiner Beratungspraxis begegnen mir immer wieder Menschen, die ihren erlernten FĂ€higkeiten mit grosser Begeisterung und mit Engagement nachgehen möchten, durch ein enges Korsett aus Vorgesetzten und Unternehmensstrukturen jedoch demotiviert sind. Lange Dienstwege verzögern oder verhindern Entscheidungen und frustrieren Mitarbeitende in den unteren Boxen der Organigramme. Die Zeiten, als jene FachkrĂ€fte auf der untersten Hierarchiestufe «keine Ahnung vom GeschĂ€ft» hatten und nicht entscheiden konnten, sind lĂ€ngst vorbei. Bei motivierten Mitarbeitenden – auch in den untersten Hierarchiestufen gibt es sie – beobachte ich entsprechend eine starke Korrelation ihrer Motivation mit dem Mass an Vertrauen, das ihnen ihre Vorgesetzten entgegen bringen sowie mit der Freiheit, die sie am Arbeitsplatz geniessen.

Manager klagen ĂŒber FachkrĂ€ftemangel. Es gibt bereits eine Reihe von Unternehmen, welche sich auf den Weg gemacht haben, ihre Strukturen an die BedĂŒrfnisse der nĂ€chsten Generation anzupassen. Dies ist ein absolut notwendiger Schritt fĂŒr jene Organisationen, welche im Wettlauf um die FachkrĂ€fte mithalten wollen. Hinreichend und damit nachhaltig wird der Wandel dann, wenn diese Unternehmen auch ihr Menschenbild verĂ€ndern.

FĂŒr eine erfolgreiche Änderung der Strukturen hin zu mehr Freiheit und Vertrauen braucht es gleichzeitig das individuelle Wachstum von Mitarbeitenden und FĂŒhrungskrĂ€ften. Vertrauen satt Misstrauen sowie der konstruktive Umgang mit WidersprĂŒchen und Konflikten fĂ€llt der neuen Generation leichter. Doch noch sind lĂ€ngst nicht alle dazu in der Lage. Zudem braucht es auch eine erweiterte Handlungslogik der erfahrenen Fach- und FĂŒhrungskrĂ€fte, damit sie nicht nur fachlich sondern auch zwischenmenschlich auf Augenhöhe mit dem Nachwuchs sind.

Sebastian Schmidt, deutscher Hoteldirektor und Sprecher an der «Ignite Konferenz» sagt: «Ich brauche meinen Chef, um mich energetisch aufzuladen.» FĂŒr Organisationen, die es schaffen, dass ihre Mitarbeitenden nach einem GesprĂ€ch mit ihrem Vorgesetzten mehr Energie haben als davor, ist der FachkrĂ€ftemangel ein Schrecken mit Ende.

 

Ich-Entwicklung fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte: Warum innere Reife entscheidend ist

Digitalisierung, Generation Y, ein globaler Arbeitsmarkt und vieles andere verĂ€ndern die Unternehmens- und PersonalfĂŒhrung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen und neue FĂŒhrungsmodelle. Ein Trend ist die EinfĂŒhrung von AgilitĂ€t in Unternehmen. Die persönliche Reife (Ich-Entwicklung) von FĂŒhrungskrĂ€ften und Mitarbeitenden ist entscheidend fĂŒr eine erfolgreiche Umstellung auf agile FĂŒhrung und selbstgesteuerte Teams.

AgilitÀt erfordert Methoden und fordert Menschen

Organisationen und HR-Abteilungen beginnen hĂ€ufig mit der EinfĂŒhrung von agilen Methoden und Tools, um selbstgesteuerte Teams zu fördern. Zunehmend geschieht dies auch ausserhalb von IT-Abteilungen. Vergessen geht hĂ€ufig, dass das agile Manifest den menschlichen Faktor vor die Methoden stellt. Dort heisst es «Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen». Im Klartext heisst das «People over Process».

Unternehmen konzentrieren sich heute oft auf die EinfĂŒhrung von agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking etc. und fokussieren damit auf FĂ€higkeiten und Kompetenzen, «Process over People». Albert Einstein sagte einmal «Es ist verrĂŒckt, die Dinge immer gleich zu machen und dabei auf andere Ergebnisse zu hoffen». Die komplexe Arbeitswelt 4.0 erfordert es, die Dinge anders zu tun und die Entwicklung der beteiligten Menschen zu fördern. Damit ist nicht das klassische FĂŒhrungskrĂ€ftetraining gemeint, das sich auf Skills und Kompetenzen wie FĂŒhrungsstil, Kommunikation, Auftrittskompetenz und dergleichen bezieht. Gemeint ist ein holistischer Ansatz der Persönlichkeitsentwicklung, die das Denken und die Werte der Menschen mit einbezieht. Die Förderung der FĂ€higkeit zu Selbstreflexion, empathischem Zuhören und offenem Dialog sind hier zentral.

Aus Erfahrung wissen wir, dass die Entwicklung der SelbstfĂŒhrung, Selbstreflexion und Selbst-Bewusstheit in klassischen Trainingsprogrammen an ihre Grenzen stösst, da in vielen Trainingsprogrammen die Entwicklung des Selbst zu wenig vom Erlernen von FĂ€higkeiten unterschieden wird.

WĂ€hrend beim Erlernen von neuen FĂ€higkeiten das «WAS» unseres Denkens erweitert wird, also der Inhalt unseres kognitiven Wissens zunimmt, Ă€ndert sich bei der Selbst-Entwicklung das «WIE» unseres Denkens. Lernen, auch horizontale Entwicklung genannt, passiert, indem wir uns neue „Tools“ aneignen, weiteres Wissen anhĂ€ufen oder uns neue «Skills» aneignen. Hingegen bedeutet vertikale Entwicklung der Persönlichkeit oder auch Ich-Entwicklung, dass sich unsere ganze Sichtweise verĂ€ndert, sie umfassender, tiefer und flexibler wird. Dadurch können wir auch anders mit Herausforderungen umgehen.

Die Rolle der Ich-Entwicklung

FĂŒhrung im komplexen Zeitalter der Digitalisierung erfordert persönliche Reife. Diese manifestiert sich in der Ich-Entwicklung. Die Psychologin Jane Loevinger erforschte wĂ€hrend mehr als 40 Jahren die Ich-Entwicklung von Menschen und fand dabei in ihren Daten, dass persönliche Entwicklung ĂŒber verschiedene Stufen ablĂ€uft. In Ihrer Arbeit entwickelte Loevinger einen ersten Test zum Messen der persönlichen Reife. Je nach Entwicklungsstufe folgt der Mensch einer anderen inneren Handlungslogik, welche sich auch im Denken und im Umgang mit anderen Menschen manifestiert.

Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im spĂ€ten Konventionellen und im Postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihres sozialen Umfeldes und entwickeln eigene, davon unabhĂ€ngige Werte. Ihr Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte und Perspektiven ein. Mit jeder weiteren Entwicklungsstufe billigt ein Mensch der Aussenwelt mehr EigenstĂ€ndigkeit zu. Damit erhöhen sich auch die eigenen Freiheitsgrade, was tendenziell zu grösserer Gelassenheit fĂŒhrt.

Wirksamer fĂŒhren durch postkonventionelles Denken

Menschen auf den postkonventionellen Stufen stellen zunehmend eigene Überzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie bewerten weniger und teilen nicht mehr in richtig und falsch ein. Dies ermöglicht es ihnen, auch ungewöhnliche Perspektiven und mehr Möglichkeiten einzubeziehen.

Weil ihre eigene Meinung fliessender wird und sich mit neuen Informationen verĂ€ndern kann, können Menschen auf den postkonventionellen Stufen andere Meinungen besser integrieren, ohne in die Verteidigung oder Rechtfertigung der eigenen Ansichten zu gehen. Dadurch sind sie in der Lage, wichtige BeitrĂ€ge zur Weiterentwicklung von Systemen und Menschen zu leisten. Sie begrĂŒssen Unterschiede und VerĂ€nderung statt, wie in den Stufen zuvor, Ähnlichkeiten und StabilitĂ€t in den Vordergrund zu stellen. Dies erklĂ€rt auch, warum FĂŒhrungskrĂ€fte auf postkonventionellen Stufen gerade auch in VerĂ€nderungssituationen wirksamer sind, wie verschiedene Studien belegen.

Wer AgilitĂ€t im Unternehmen erfolgreich einfĂŒhren möchte, sollte sich daher nicht auf die EinfĂŒhrung von Tools und Methoden beschrĂ€nken, sondern parallel dazu die Persönlichkeitentwicklung seiner Mitarbeitenden und FĂŒhrungskrĂ€fte fördern.

Mit dem I-E-Profilℱ lĂ€sst sich die Ich-Entwicklungsstufe von Menschen bestimmen. In einem gezielten Coaching kann diese persönliche Entwicklung gefördert werden – Voraussetzung dafĂŒr ist die eigene Offenheit und der Wille zu persönlicher Entwicklung.

 

Ich-Entwicklung fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte: Warum Reife entscheidend ist

Die Digitalisierung verĂ€ndert die Unternehmens- und PersonalfĂŒhrung. Neue Strategien fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen. Dazu gehört mehr Teamarbeit und die Förderung von VerantwortungsĂŒbernahme. FĂŒhrungskrĂ€fte sind derzeit aber kaum in der Lage, die entstehenden Herausforderungen zu bewĂ€ltigen. Das liegt auch in der Tatsache begrĂŒndet, dass ihre Handlungslogik sich eher darauf bezieht, Dinge richtig zu machen oder Ziele zu erreichen als Menschen zu befĂ€higen und einzubinden. Transformation ist aber keine Sache von Zielerreichung. Checklisten-Denken hilft hier schon mal gar nicht. Vielmehr braucht man agilere FĂŒhrung.

Falscher Fokus von FĂŒhrungskrĂ€fteentwicklung

Schuld sind nicht die FĂŒhrungskrĂ€fte, sondern Unternehmen, die FĂŒhrungskrĂ€fteentwicklung auf Themen wie FĂŒhrungsstil oder Kommunikation oder sogar Selbstdarstellung bezogen haben, nicht jedoch auf Denken und Werte. Viele FĂŒhrungskrĂ€fte reflektieren kaum und hinterfragen sich deshalb auch nicht. Zuhören ĂŒber das „Downloaden” von Informationen hinaus, ist ihnen oft ebenso fremd wie ein daraus entstehender offener Dialog ohne Ergebnis, aber dafĂŒr mit neuen Gedanken.

Gute FĂŒhrung im digitalen Zeitalter hat viel mit persönlicher Reife zu tun, mit Ich- Entwicklung. Ihre Theorie der Ich-Entwicklung entwickelte die Psychologin Jane Loevinger in mehr als 40 Jahren Forschung. Sie fand Muster in ihren Daten, die darauf hindeuteten, dass persönliche Entwicklung als Prozess ĂŒber verschiedene Stufen in immer gleicher Art und Weise ablĂ€uft. Meist manifestiert sich Entwicklung auf einer Stufe – und damit auch das Denken.

Postkonventionelles Denken fĂŒr die Probleme

Jede Stufe hat ihre Berechtigung. Die Stufen teilen sich in einen vorkonventionellen, konventionellen und postkonventionellen Bereich. Erst im spÀten konventionellen und im postkonventionellen lösen sich Menschen von den Normen ihrer In-Gruppe und entwickeln eigene, davon unabhÀngige Werte. Man könnte auch sagen, das Denken weitet sich und bezieht mehr und mehr unterschiedliche Aspekte ein.

Postkonventionell denkende FĂŒhrungskrĂ€fte stellen eher eigene Überzeugungen in Frage und sind ehrlich interessiert an anderen Gedanken, Meinungen und Ideen. Sie entwickeln ein systemisch-konstruktivistisches VerstĂ€ndnis. Es gibt fĂŒr sie kein richtig und kein falsch, weshalb sie sich Möglichkeiten genauer anschauen und auch ungewöhnliche Perspektiven eher einbeziehen. Ihre Meinungen sind zunehmend fließend und verĂ€ndern sich mit neuer Information, ohne dass das Rechtfertigungsdruck auslöst. AmbiguitĂ€ten halten Postkonventionelle gut aus. Dadurch erklĂ€rt es sich, warum Studien zeigen, dass FĂŒhrungskrĂ€fte auf postkonventionellen Ebene wirksamer sind, gerade auch in VerĂ€nderungssituationen.

Weitere Ebene der Persönlichkeit

Die Ich-Entwicklung fĂŒgt Ebenen der Persönlichkeit, wie sie etwa aus den Big Five bekannt sind, eine weitere hinzu. Sie moderiert Eigenschaften und Motive und beeinflusst damit die Form, wie sie sich zeigen. Das Motiv Macht etwa kann als einfaches Dominanzverhalten interpretiert werden oder aber als BedĂŒrfnis, auf etwas Bedeutendes Einfluss zu nehmen. Letzteres spricht fĂŒr eine spĂ€tere Ich-Entwicklung.

FĂŒhrungskrĂ€fte können sich in zwei Richtungen weiter entwickeln. Horizontal lernen sie neue Kompetenzen. Vertikal erweitert sich ihr Denken. Die Zahl wahrgenommener und integrierter Aspekte wird grĂ¶ĂŸer. Die Bereitschaft, andere einzubeziehen und nach tragfĂ€higen ĂŒbergreifenden Lösungen zu suchen, steigt. Der interpersonelle Stil Ă€ndert sich, also der Umgang mit anderen. Und mit ihr die Handlungslogik. So fragen sich die einen „tue ich die Dinge richtig?” und die anderen „tue ich die richtigen Dinge?” – fĂŒr mich, die anderen, das Unternehmen und vielleicht sogar die Gesellschaft.

Dieser Beitrag ist eine Zusammenfassung aus dem Buch „Agiler fĂŒhren” von Svenja Hofert und wurde veröffentlicht im Blog der Huffington Post am 10. September 2016.